回到未来3电影 第30节:第二章 未来需要什么样的领导者(3)



系列专题:《决胜未来:企业永续发展的领导力模型》

  在四处寻求拯救者时,众多董事似乎已经决定将IBM这头大象支解。他们认为将IBM拆分为几个独立的单位或许是唯一拯救IBM的方法。郭士纳却认为规模和分布在世界各地的分支机构正是IBM独特的竞争优势,将它们“分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商——如大海中的一条小鱼一样微不足道”,这无疑是“一种罪过”。

  但是,其他企业如微软、英特尔等公司纷纷选择电脑行业中的某一专项服务而成为成功者,这对于IBM的员工和董事会成员有着极大的诱惑。郭士纳顶住了来自他们的一切压力,从而制止了“公司走向分裂——也可以说是走向毁灭”。

 回到未来3电影 第30节:第二章 未来需要什么样的领导者(3)
  郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中认为:“保持IBM的完整性,是我的第一个战略决策,而且,我相信,也是我所做的最重要的一项决策——不仅仅是在IBM,也是我整个职业生涯中最为重要的一项。”

  那么,郭士纳是如何开展他的第一项决策的?毕竟,有那么多的人希望能够从IBM这艘“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船。

  通过对整个电脑行业的分析,郭士纳坚持了以下观点:

  (1)每个产业都会有一个整合者。他认为电脑产业一定会出现一个统筹者,担负着将所有产品部件转换成价值的责任。同时,他认为IBM正是这样一个整合者。“如果说IBM有什么独特的位置和行动能力的话,那么,它就应该是那个最后的整合者。”

  (2)IBM拥有整个行业所能够提供的技术和服务能力,这是IBM的优势,而不是劣势。在电脑行业尚缺乏统一的产业标准时,惟有IBM具备制定这一标准的能力。

  (3)客户并不希望出现多个只提供局部服务的供应商,他们更期望获得一个能够解决一切问题的供应商。

  总之,他认为分解IBM“是一种罪过”,把IBM分裂成一个个独立的电脑零部件供应商,在某种程度上就是让IBM“成为大海中的一条条小鱼,而且微不足道。”

  在这些见解的指导下,他毅然停止了一切会导致公司分裂的内部活动。如果郭士纳不能够保持IBM的整体性,IBM将被分散为众多细小的个体,这些个体将脱离IBM独立为一些人自我的俱乐部。

  尤其是在个体复兴的时代,这些情况更易发生。因此,能否保持企业的整体性,是未来领导者必须面对的挑战之一。

  明确方向

  领导者最为重要的两项工作是明确方向和实现目标。明确方向给予员工清晰的未来,使他们明白自身所做的一切是具有价值和意义的。而实现目标则是价值的具体体现。

  我们回顾一下德鲁克对领导者的定义:“一个拥有跟随者的人”。指明方向正是让他人跟随的第一项领导能力,没有人愿意跟随一个缺乏“方向感”的领导者。  

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