爱华网系列专题：《决胜未来：企业永续发展的领导力模型》
在四处寻求拯救者时，众多董事似乎已经决定将IBM这头大象支解。他们认为将IBM拆分为几个独立的单位或许是唯一拯救IBM的方法。郭士纳却认为规模和分布在世界各地的分支机构正是IBM独特的竞争优势，将它们“分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商——如大海中的一条小鱼一样微不足道”，这无疑是“一种罪过”。 但是，其他企业如微软、英特尔等公司纷纷选择电脑行业中的某一专项服务而成为成功者，这对于IBM的员工和董事会成员有着极大的诱惑。郭士纳顶住了来自他们的一切压力，从而制止了“公司走向分裂——也可以说是走向毁灭”。
郭士纳在其自传《谁说大象不能跳舞》中认为：“保持IBM的完整性，是我的第一个战略决策，而且，我相信，也是我所做的最重要的一项决策——不仅仅是在IBM，也是我整个职业生涯中最为重要的一项。” 那么，郭士纳是如何开展他的第一项决策的？毕竟，有那么多的人希望能够从IBM这艘“泰坦尼克号”上脱身并乘上救生船。 通过对整个电脑行业的分析，郭士纳坚持了以下观点： （1）每个产业都会有一个整合者。他认为电脑产业一定会出现一个统筹者，担负着将所有产品部件转换成价值的责任。同时，他认为IBM正是这样一个整合者。“如果说IBM有什么独特的位置和行动能力的话，那么，它就应该是那个最后的整合者。” （2）IBM拥有整个行业所能够提供的技术和服务能力，这是IBM的优势，而不是劣势。在电脑行业尚缺乏统一的产业标准时，惟有IBM具备制定这一标准的能力。 （3）客户并不希望出现多个只提供局部服务的供应商，他们更期望获得一个能够解决一切问题的供应商。 总之，他认为分解IBM“是一种罪过”，把IBM分裂成一个个独立的电脑零部件供应商，在某种程度上就是让IBM“成为大海中的一条条小鱼，而且微不足道。” 在这些见解的指导下，他毅然停止了一切会导致公司分裂的内部活动。如果郭士纳不能够保持IBM的整体性，IBM将被分散为众多细小的个体，这些个体将脱离IBM独立为一些人自我的俱乐部。 尤其是在个体复兴的时代，这些情况更易发生。因此，能否保持企业的整体性，是未来领导者必须面对的挑战之一。 明确方向 领导者最为重要的两项工作是明确方向和实现目标。明确方向给予员工清晰的未来，使他们明白自身所做的一切是具有价值和意义的。而实现目标则是价值的具体体现。 我们回顾一下德鲁克对领导者的定义：“一个拥有跟随者的人”。指明方向正是让他人跟随的第一项领导能力，没有人愿意跟随一个缺乏“方向感”的领导者。
