爱华网系列专题：《中国名企的深度研究：宗庆后与娃哈哈》
（5）公司内各业务单元活动共享。 （6）一体化或外包。
（7）与先动者的优劣势相关的时机因素。有时候，市场上的先动者能够比后来者能以更低的成本建立和维持其品牌声誉；而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的随后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或第三代的产品，价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些。 （8）生产能力利用率。生产能力利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。 （9）战略选择和经营运作决策。下列的各种管理决策可以使得公司的成本降低或者升高：提高或减少产品和产品种类的数量；增加或减少为顾客提供的服务；使产品的性能或质量的特色增加或减少；比竞争对手支付更高或更低的工资和附加福利；增加或减少渠道的数量；延长或缩短给客户的送货时间；比竞争对手更加重视或不重视利用激励性补偿；提高或降低购入材料的规格。 2?改造价值链的结构 （1）简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零部件的方法，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易于制造”的设计方式。 （2）削减产品或服务的附加，只提供基本的、无附加的产品或服务，从而削减产品的多用途和多选择所带来的成本费用。 （3）转向更简单的、资本密集度更低的或者更简便、更灵活的技术过程（计算机辅助设计和制造，既能够实现低成本，又能够实现产品定制性的柔性制造系统）。 （4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。 （5）使用“直接到达最终用户”的销售策略，从而削减由于中间商而产生的成本费用。 （6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少入厂和出厂成本。 （7）抛弃那种“定制式营销”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。 （8）再造和更新业务流程，从而统一和合并一些工作步骤，去掉附效益加值很低的活动。 （9）利用电子通信技术减少书写工作，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信速度，通过公司的内部网络来传播信息等。 三、着力培养低成本的企业文化 一粥一饭，常思来之不易；一丝一缕，恒念物力维艰；小数怕加，大数怕减等。把类似的理念贯彻到员工的头脑中去，形成员工的共享价值观，就会有更多降低成本的途径出现，员工不会抵触而会自觉地贯彻实施企业的总成本领先战略。 在中国的外资企业几乎不可能实施总成本战略，究其根本原因在于贪图高薪享受的外企经理人们不可能有“艰苦创业，勤俭节约”的企业文化理念，而娃哈哈持续20年坚持总成本领先战略的做法，其深层次的原因在于创始人宗庆后的艰苦朴素、厉行节约、以身作则的精神带动作用，由此影响到所有员工的思想和行动，形成了“其他大企业根本无法学习”的企业文化。
