爱华网系列专题：《中国名企的深度研究：宗庆后与娃哈哈》
根据笔者的综合推算，娃哈哈的单位产品配送成本会比主要竞争对手节约20％以上。 三、渠道运作的低成本 对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端。
这种直营精耕的渠道运作模式，因为有强大的控制能力，一直以来为各类生产消费品的公司所推崇。但是，凡事有利必有弊，直营精耕模式的最大劣势是渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。 正因为直营模式的经济性问题，宗庆后先生公开放言：在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重！永远走经销商路线！ 在直营路线满天飞、经销商日子越来越难过的消费品领域，娃哈哈最高层竟然会如此地公开承诺，这对于娃哈哈的经销商来说，无疑是给他们吃了定心丸。 投桃报李，许多经销商多年如一日地卖力经销娃哈哈产品，这也在情理之中。 10余年来，娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。 而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。 四、市场推广中的成本控制 在大众消费品领域，要成就大品牌，就必须以大量的推广投入费用为前提，而广告费则是各类推广费用的“大头”。“再节约也不能节约广告费”，娃哈哈深知这一点。虽然公司在制造、配送、渠道等环节都以节约成本为导向，但是唯有在市场推广即价值传播环节重金投入，“狂轰烂炸”，10余年来娃哈哈的各类广告累计投入三四十亿元，10年累计广告投放量位居央视所有广告商的前三位、国内企业第一位。 但是，这并不与娃哈哈广告战略前提下的成本控制意识相矛盾。
