爱华网你说：流程虽然优化了，但是实际执行时，多个流程间还是会发生时间/资源冲突，计划老是被临时工作和会议打乱，怎么办？ 我说：协同业务运作时钟，固化流程会议，实现节奏运作。 在实际工作中，我们时常碰到流程不能按计划执行的问题，以下是公司里经常出现的几种情况： ·流程上需要领导参加和决策的会议，领导却出差了，只能一拖再拖； ·本来应该12月份完成的年度经营计划预算要到第二年的二季度才能定下来，指导意义大打折扣； ·产品上市了，才发现新品画册、POP海报还没到； ·都说市场和销售应该象空军和陆军一样协同作战，可是我们的线上线下总也配合不上…… 分析以上问题，我们发现，原因往往是由于多个流程上运作的时间没有协同，如市场部门和销售部门分别按照自己的节奏进行工作推进，同向不同力；或是多个流程上都需要的流程执行人出现了资源冲突，尤其在需要高层参与的节点。 企业运作是一个整体系统，它的最终目标是要解决企业整体流程效率提升，实现流程间的运作协同。正如某企业高层所说，“希望能有一张企业的运营全景图，可以看到各条业务线都能有计划的运作，整体协同配合”。那么这张所谓“运营全景图”就是我们要对流程的运作时间进行协调，对流程所需要的资源进行整合，从而保证所有人员按照统一的时钟有序运作，形成稳定的节奏，实现多组织多流程的运作协同。 流程运作时钟的设计和优化 从宏观角度来看，流程运行时钟设置时首先要考虑企业的业务特征和外部的环境影响，如服饰企业生产运营表现出的明显的季节特征，快消品企业的淡旺季特征等，这种运行时钟多半以年为周期，是企业战略流程和重大业务运营活动所遵循的运作时钟。如某鞋服企业将每年分为6个产品季，明确各产品季的运作时钟，横向形成各产品季计划运作主线，保证各产品季的目标计划达成，纵向在同一时间点上进行各部门资源的协同（如图1）；某企业大型经销商年会时钟的优化，既考虑避免与外部大型事件冲突，同时还要考虑考虑市场启动因素，春运因素等。 图1 某鞋服企业产品季运作时钟 从中观上来看，通过流程运作时钟优化，从时间的角度来解决跨组织资源难以统筹协调的问题。比如，我们经常会发现临时召开一个会议时难以召集齐需要参加的人员，或者要处理的问题都是零散的，难以提高效率，针对这种情况，就需要对多个流程的时钟和会议进行整合。如某营销组织通过流程时钟优化，使得总部的品牌和销售职能管理人员在上半月可以跑市场，收集信息和问题，在每月下旬集中在总部讨论问题和改进；同时对于区域自下而上提报的一些产品、价格、促销等需求审批流程，统一时钟，使总部的审批时间统一放在每月下旬，通过这种改进，推动品牌和销售线上线下的配合，提高了流程的审批效率，同时在总部和区域公司自上而下形成一个稳定的运营节拍。 从微观上来看，通过逐步将一些运营时钟固化，使例外管理向例行管理转移，使过去的随机式管理向计划式管理转移。如某企业高层的重大运营决策会，可以改变按需召开的往例，流程优化为固定在每月的20号左右召开。这样不仅对未来时间有了明确的预期，而且能够方便高层统筹安排时间计划。 通过以上案例，我们发现会议是运营时钟的关键节点和校时器，很多决策和协同的问题都通过会议来解决，那么实现协同，也可以从流程上的配套会议着手。 流程上会议的配套设计 以C企业的会议设计举例，日化行业的C企业是全球500强。在中国，该企业新产品上市的成功率在80%左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20%～30%，那么C企业是如何获得如此高的新产品上市的成功率呢？关键在于C企业有一个端到端的新产品上市流程，新产品上市前先确定一个上市时间，然后倒排工期（见图2）。也就是说，产品研发、生产、市场宣传、销售等各个环节都是围绕上市时间来展开的。 但是，企业通过什么来控制整个流程的各个环节的进度、质量和成本呢？图中有3种会议形式，用3种不同的符号表示。 ▲ 本次新品推进的具体操作项目组需要开的会议。每个月项目组都要召开一个对各方面进度、质量和成本进行监控的会议。 ● 品类经理开的会议。每两个月左右就要开一个对某产品品类下各个新产品推进的进度、质量和成本进行监控的会议。 公司高层开的会议。这类会议相对较少，且集中在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节来组织召开相应的会议。 图2 新产品上市流程和会议的结合 企业的会议一般会存在以下问题： ·经常召开十万火急的临时会议； ·有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不匹配； ·有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策；来参加会议的人很多时候不知道自己来参加这个会议的目的。 ·参与者自身的问题：“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少； 通过流程上配套会议卡片的设计，并根据业务运作的需要明确了哪些流程节点召开哪些议题的会议，会议参加的人员和角色、会议的规则，使得会议效率得以提升。表1显示了某企业战略制定流程上的战略质询会会议卡片设计示例。 表1 某企业会议卡片设计示例 对多个流程会议进行梳理整合，打造和谐的会议体系 我们以供应链流程为例，来体会供应链的计划管理怎样通过三层会议体系进行协调。 首先，关注供应链流程上有哪些决策要做，这些决策项就是会议的必要议题（见图3）。 图3 供应链流程上的各类决策 第一层决策涉及供应链的战略层面。包括库存（周期库存、安全库存、季节性库存）、运输（运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包）、设施（生产方法、制造方法、柔性能力）、信息（需求预测与集合、信息共享）等。 第二层决策涉及供应链运营计划层面。比如年度、季度市场预测，计划库存等。
第三层决策涉及运营协调，即执行层面的问题。 如果把这些决策纳入不同的会议中去，供应链的战略会议需要在年底开1-2次，以确定明年供应链的战略重点、在物流和生产各个环节有没有新的战略举措等；每个季度和月度需要召开供应链计划体系层次的会议及运营分析会议等；在具体的执行层面召开产销协调会、营销预备会议等。考虑到这些会议之间的关联，比如要在开营销预备会议之后，才能开产销协调会；同时考虑各会议参加人员的时间，进行时钟协同或会议合并，如需要高层参加的几个会，在时间方面安排衔接或者合并为一个会议的多个议题。我们把这些会议合理分布到时间轴上，就得到一张会议地图（见图4）。 图4 供应链流程上的会议地图 从供应链流程涉及的会议再扩大到整个企业的流程会议，就形成企业级的会议体系。对于企业级别的会议体系，其特点和作用为： ·企业级会议体系综合体现了企业的运作节奏和运作方式； ·企业级会议体系的改进帮助企业的管理者更好地利用“时间”这一不可再生资源，按照各会议参加人的维度，可以形成针对某个高层的个人会议地图，以方便高层时间资源的管理，让高层的会议更有效； ·企业级会议体系的改进促进了企业运作的精细化和规范化，会议是企业业务环节中控制点的体现，通过梳理会议，来提升企业运作的规范化、标准化； ·企业级会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段。
