第39节:华为的冬天(9)



系列专题:《教父级CEO的商道智慧:任正非如是说》

  听了一天的管理介绍,我们对IBM这样的大公司,管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路,有了新的启发。华为的官僚化虽还不重,但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力,扩大规模,不能有效管理,就会面临死亡,管理是内部因素,是可以努力的。规模小,面对的都是外部因素,是客观规律,是难以以人的意志为转移的,它必然抗不住风暴。因此,我们只有加强管理与服务,在这条不归路上,才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。

  任正非心里很清楚,在华为扩张的过程中,管理不善已经成为公司非常严重的问题,但一直苦于没有有效解决的办法,所以任正非通过了解世界大公司的先进管理方法,最终为华为开出一剂"苦口良药"。

  我们只有认真向这些大公司学习,才会使自己少走弯路,少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的,他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。

  IBM起死回生的经验无疑给了任正非很多启迪。回国后,任正非立即在华为内部开展了学习运动,激起一轮轮的改革火花,甚至最后将IBM请进门来,开始了"中国鞋"换"美国鞋"的改革之旅。

  寻访日本企业"过冬"秘诀

 第39节:华为的冬天(9)
  可以说,任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。在2001年,他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳"过冬"的奥妙的旅程。

  华为经历了十年高速发展,能不能长期持续发展,会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长;企业的结构与管理上存在什么问题;员工在和平时期快速晋升,能否经受得起冬天的严寒;快速发展中的现金流会不会中断,如在江河凝固时,有涓涓细流,不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

  华为总会有冬天,准备好棉衣,比不准备好。我们该如何应对华为的冬天?

  这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。

  "二战"后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长,并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始,日本经济增长速度明显减缓,从20世纪70年代的10%以上的年均增长率下降到了4%,进入20世纪90年代之后,日本经济增长率更是降到了不足2%,从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的"迷惘的十年"。

  对于日本经济的十年沉沦,任正非这样分析:

  日本企业面临的三种过剩,沉重地压在企业的头上,使之调整困难。这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整,涉及机构改革、结构及产业重组,向发展知识创新产业过渡,以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制,束缚了这种转变,使之困难重重。  

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