第38节:华为的冬天(8)



系列专题:《教父级CEO的商道智慧:任正非如是说》

  任正非由此意识到,信息产业可谓变幻莫测,像微软、戴尔等一批批的小企业成长为参天大树,而像王安等一些大企业却遭雷劈。不断的生与死其实是信息产业企业的常态。在这个行业中,如果不能有效地管理和不断的创新,即使是再强大的大企业也有可能在一夜之间灰飞烟灭。

  从1997年以后,华为加大了管理改革的力度,将实现公司管理职业化、IT化作为头等大事来抓,开始了华为艰难的蜕变之旅。

  吸取失败案例的经验

  强烈的危机意识,能激励人们奋发图强、防微杜渐、防患于未然,避免危机的发生。一个企业有了这种危机意识,即使危机发生了,也会挽狂澜于既倒,转危为安,保持企业的繁荣昌盛,走可持续发展的道路。反之,危机意识淡薄,或无危机意识,企业就会停滞不前,走下坡路;危机到来时,则会束手无策,最终使企业陷入困境,置于死地。

  向IBM学习

  1997年,任正非出访美国,IBM成为他重点考察的企业。

  IBM作为巨无霸一直处于优越的产业地位,由于个人电脑及网络技术的发展,严重地打击了它赖以生存的大型机市场。20世纪80年代初期IBM处在赢利的顶峰,其股票市值超过前西德股票之和,成为世界上有史以来赢利最大的公司。

  然而在20世纪90年代,这个庞然大物陷入了重重危机之中。和许多大公司发展到一定程度会出现的"病症"一样,IBM不仅机构重叠,官僚主义盛行,管理混乱,而且产品线拉得过多过长,造成了资源分散浪费。这个蓝色巨人步履蹒跚,眼看就要倒地不起。直到1993年郭士纳(Lou Gerstner)作为首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁,他痛下决心,实行改革,在1992年开始大裁员,从41万人裁到26万人。为此公司付出了80亿美元的行政改革费用。郭士纳还提出了四项主张:

  ? 保持技术领先;

  ? 以客户的价值观为导向,按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案;

 第38节:华为的冬天(8)
  ? 强化服务、追求客户满意度;

  ? 集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。

  最后一条,是针对1992年IBM所面临的解体为7个公司的情况而说的。规模是优势,规模优势的基础是管理。

  此后,IBM逐渐恢复元气。1996年,公司销售额增长了100亿美元,达到750亿美元,股票市值增长了4倍,达到了9年来的最高点。

  任正非一行人在IBM整整听了一天管理介绍,对该公司的管理模型十分欣赏,对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚,任正非虽然身体不好,但他一点也不觉得累,反而听得津津有味。他边听边思考着这样一个问题:华为会不会因为盲目乐观而导致困难重重呢?

  任正非后来在《我们向美国人民学习什么》一文中写道:  

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