爱华网系列专题：《教父级CEO的商道智慧：任正非如是说》
所幸，任正非既具预见"华为的冬天"的远见力和敏锐力，同时也具备推行改革的决心和毅力，在一大批华为功臣的质疑声中开始了轰轰烈烈的改革之路。当真正的IT的冬天到来之时，华为已经能够坦然而从容地迎接"冬天"，甚至还将"冬天"作为企业进一步成长的良机。从这一点来说，任正非早已具备了作为一个企业领袖所必需的预见力和改革力，虽然自2000年任正非本人开始退居幕后，但是他的精神和管理思想较之2000年之前更深入人心，完成了一个企业家从思想上对企业的至高领导。 危机意识和压力要传递到每一个人 微软是世人公认的最伟大的成功企业之一，但是比尔·盖茨仍然不忘告诫他的员工，要时刻怀有"距离破产只有18个月"的危机感；中国目前盛名在外的海尔集团的CEO张瑞敏也这样阐述他的经营感受：永远战战兢兢，永远如履薄冰。以永远的忧患意识追求永远的活力，实现海尔的螺旋式上升。 由此，我们发现，在每一个成功企业的背后，必定有一位充满忧患意识的领导者。在胜利的欢呼声里他最关心的不是企业获得了多么大的成功，而是殚精竭虑，思考企业离危机到底还有多远，如果企业面临那样的时刻该怎么办？ 日本著名企业家松下幸之助在总结松下电器的成功经验时，强调：长久不懈的危机意识是使企业立于不败之地的基础。任正非深以为然。他认为，失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接。即便不能避免这种危机，至少可以最大限度地避免企业受损。因此，华为需要的，不仅仅是决策层、管理层和个别部门具有危机意识，还必须加强对员工危机意识的强化与培养。
为了达到强化员工危机意识的目的，任正非甚至将这一点作为一项战略纳入企业的发展规划中。在1998年出台的《华为基本法》中，有这样一条内容："为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。" 这一点在讨论会上曾引起了激烈的争论，当时多数人的意见是，信息服务不仅可以促进企业有形产品的销售，而且它本身也具有很大的市场空间，甚至可以超过所谓传统的硬件设备收入。有人还举出了IBM这样国际领先的IT企业同时提供信息咨询服务的例子，来阐述华为没有必要限制自己潜在的发展机会。 任正非却以他过人的说服力和超乎常人的视野，最终说服了大多数人。他这样解释这一观点： 我们把自己的目标定位成一个设备供应商，我们绝不进入信息服务业就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。 进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会互相推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化这样的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是置之死地而后生，也许会把我们逼成一流的设备供应商。
