爱华网系列专题：《无条件服从》
构成通路的要素那么多，每个通路要素的变化或要素变化的组合，都可能构成通路创新。为什么通路创新的目光只盯着那么几个有限的要素呢？ 如果只盯着传统通路的变化，那么通路创新真的空间受限。但是，我们还可以创造新的通路。通路创新不仅可以是传统通路的改造，也可以是全新通路的创造。在通路远比我们成熟的发达国家，新通路不是仍然层出不穷吗？ 如果真的在通路创新上难有作为，我们是否考虑重新“定义”通路，赋予通路新的内容。有人把传统竞争比喻为“爬山比赛”，而创新竞争可能是一场“造山比赛”。重新定义概念、重新定义规则，创新就可能重新开始。 什么是“造山比赛”？有这样一个例子说：如果传统天文学家探讨的是“宇宙”有多大，造山就是提出一个新命题：宇宙之外可能还有宇宙！我们能否再造一个宇宙？ 只要有“再造一个宇宙”的思维模式，再造一个通路就不是一个难题，通路创新就没有极限。 鼓励创新的十个规则 （1） 设定超出常情的预期。 虽说一个大胆的抱负本身不会突然产生一个违反规则的战略，但是缺了它肯定会造成乏味的、照搬的战略。不论目标是收入、盈利或效率的增长，非线性的创新始于超出常情的目标。 （2） 突破你的生意的限定 太多的公司根据他们做些什么而不是根据他们知道些什么（它们的核心竞争能力）和他们拥有什么（他们的战略资产）来定义自己。而锐意创新的企业，对自己的业务定义是弹性的，充分发挥自身拥有的高技术交易和风险管理能力开创新产品、新服务的市场。 （3） 创造一项事业而不只是一项生意。 “知识经济”时代，每个雇员都应该把自己从事的工作当作一项事业，切实感受到自己为他人、为社会正在做出贡献，从而内心充满自豪感。正如伟大的奥地利心理学家Viktofran-kl所说：“成功就像幸福，是不可被追求的，它必须是一个人献身于一项比自身更伟大的事业时接着而来的、非故意的负效应。” （4） 倾听新的声音。 如果一家公司要成为或保持领先，管理层必须给予三种人不同寻常的发言权。第一种是年轻的，或更准确地说是任何有年轻人的眼力的人。第二种是离公司总部最远的分公司中的人。在公司边缘的那些人，一般拥有较少的资源，所以，他们不得不更有创造性。第三种是新来的人，尤其是那些来自其他产业的人。 （5） 为各种思想营造一个开放的市场。 许多大公司的领袖羡慕硅谷的创业人，但是很少有高级主管想到他们怎样才能把硅谷的创造精神气质带入公司，如何激发他们自己人的创业热情。 （6） 为资本提供一个开放的市场。 风险资本家和大公司的CFO思想方法是不一样的。在大多数的公司中，资本预算的目标是确保公司的每一项投资都有可预期的回报。但是在确保永远不出问题的同时，这种资本预算的过程就给取胜的可能规定了上限。当商业概念的平均生命跨度是如此短暂时，公司要考虑那些与当前的战略不一致的机会。 （7） 开放人才市场。
如果在你的公司中人才不可流动，你就根本没有机会捕获住新的市场。最佳的人才是属于公司的，不是属于某一个老板的。经理们不可以拖住那些要试试新东西的人。 （8） 降低试验的风险。
