爱华网成长型企业咨询服务手记之七：培育全员战略及经营意识【链接·前文回顾】再起飞公司得益于早期的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例。在与董事长深入沟通后，我们开始进行变革。推动变革顺利进行的“鹰计划”开始实施，董事长亲自做了动员演讲，“鹰计划”执行办公室也正式成立了…… 根据前期与董事长制定的变革计划，由“鹰计划”执行办公室正式任命和组建了经营计划及预算委员会，开始推动来年经营计划和预算的制定工作（见图1）。 图1 经营计划和预算制定工作推动计划 整个工作的起点就是战略研讨会，主要是希望通过workshop的形式，激发公司中高层对企业发展目标的深度思考，更加全面、客观了解企业现状及存在的问题，了解行业发展趋势，改变中高层管理人员的思维模式，最终通过群策群力的方式确定企业发展战略和目标，并为各部门据此分解经营计划做准备。 战略需要管理层通过Workshop充分研讨达成“共识”，在业务和职能分解制定过程时产生“共鸣”，最后才能使得公司上下执行时产生“共振”，见图2。 图2 战略研讨会（workshop）开展思路 联合项目组详细策划了战略研讨会流程及相应工具模板，并对中高层进行了培训。为了充分调动和培养再起飞公司中高层的战略思维，联合项目组把中高层分为三个小组，分别针对销售、生产、职能三个议题进行会前的战略思考。 在战略研讨会会前的准备阶段，有一天董事长与我沟通变革的情况，他想到一个事情，让我看看他的手机。原来，他刚刚加入由公司营销部门建立的微信群，但没有公开身份，所以最近出了一个小插曲。前几天，他在机场看到了竞争对手在大屏幕上的新产品广告，就随手拍了一张图片，然后发到微信群里面： 董事长说：“竞争对手在深圳机场大屏幕有做广告。” 很快，有一个业务经理回复道：“我们早知道了。” 另外一个业务经理回复道：“全体业务人员都知道了。” 又一个业务经理回复道：“去年的新闻了，今天才播？” 看到自己的员工这样对待市场信息，董事长很震惊，其实董事长也知道竞争对手有在机场做广告，但是这次广告的主题与最近行业新产品动向有关：“我们主要几个竞争对手到底花多少费用？在哪些渠道？通过哪些媒介？对哪些产品进行了营销？最后产生了多大品牌效果？我们一直说我们公司要由行业品牌向大众品牌升级，我们是否需要思考一下策略。” 很快，有业务经理又回复了：“我们投了中央广播电台，而且我们也会做一些促销活动。”言外之意，就是不要只看到竞争对手做了什么，其实，我们自己也有行动。 董事长完全没想到会得到如此回应：“年底了，我们应该盘点下我们和竞争对手各自优劣势，然后再看看明年如何取长补短，打击和超越竞争对手。 ” 很快，一个品牌经理又回复了：“我们要考虑用最低的成本结合各种资源产生最大的效益。”同时，还附带一张广告照片。很显然，这位品牌经理认为竞争对手在机场的做法很“傻瓜”，而对自己策划的广告活动的性价比深感自豪。 董事长压抑住心中的怒火：“非常好的主意！如果这个是我们行业广告的战略位置，如果我们能做到如下几点，那真是超级强，大家可以讨论讨论。全国这样的战略位置一共大概多少？我们已经做了多少？其他哪些品牌占多少？他们在宣传什么产品？我们打算明年占比多少？差距有多少？重点区域在哪里？分到哪些人头上执行？每个季度完成多少？有哪些措施保障和监督？广告内容多长时间由谁定期检讨并快速更换？” 也许是有人发现不对劲，没人再回复。 董事长对我说：“我现在越来越意识到问题所在。很多员工沉浸在自己做了什么，从来不关心行业及市场在发生什么，这是非常危险的。” 我说：“所以，公司要全员树立战略意识，说得通俗一点就是所有的员工都要面向外面而不是面向内部。要有经营意识，而不仅仅局限于部门或岗位职责。” 走出董事长办公室，我边走边回味这个小插曲。这在很多企业很有代表性，很显然，这是企业机制退化的一个外在反映。 “金老师”，我正走着，忽然市场部的李总监从旁边会议室里出来打招呼。 “怎么今天这么晚才下班啊？”再起飞公司是17:30下班，这一段时间，我经常在再起飞公司呆着，发现基本上每天17:45左右整个公司都已经人去楼空，但现在已经19:00多了，我感到有些奇怪。 “最近要准备战略研讨会”，李总监说：“我负责营销战略研讨小组，最近我们组每一个人都加班到很晚。我认为你们组织的这个战略研讨会真好，我们公司这么多年，不同部门之间还从来没有这样有激情地聚集在一起讨论过问题。” “恩，大家群策群力一起讨论企业发展策略的确是一件非常不错的事情”，我说道。 李总监接着说：“金老师，你能否过来帮我们指导一下，我们小组在讨论时发现模板里面有很多方法还是不知道如何用。”
我说：“没问题。” 走入会议室，看到大家正在激烈地讨论，我也加入其中。我发现，大家对很多我一直认为司空见惯的战略分析工具很陌生，比如波士顿矩阵。 “大家从来没用过吗？”我问。 好几个同事异口同声地说：“这么先进的东西，谁用过。” 看来，再起飞公司员工平时很少采用一些科学管理工具应用到工作中。 我很乐意和大家一起分享，但这给我带来很多思考，为何很多类似再起飞公司一样的企业员工认为波士顿矩阵是那么遥远的方法呢？难道作为员工，从来无需思考这些问题吗？
