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系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》
其四是人才。仍然坚持人才本土化原则。香港国美电器总经理王俊洲指出，针对香港市场的竞争特点，国美除采取"人才本土化"的策略外，还要以过硬的产品质量、完善的服务和良好的卖场环境来打动消费者。 其五是确定竞争对手。百老汇、丰泽、泰林、镭射影音、吉之岛百货，这些老牌电器连锁店在香港占有将近40%的市场份额，具备很丰富的本地操作经验，国美将丰泽定位为主要竞争对手，因为丰泽在香港就有67家连锁门店，实力最强、势力最大。 其六是低价策略。价格依然是香港国美主要的竞争利器，但不同的是，原本让香港商家自以为骄傲的本地主流畅销产品的齐全性和高新产品的展示，却成了国美最大的竞争优势。国美香港旺角店以国际品牌为主，特价国产电器"铺路"的形式进行销售。虽然国产电器在香港国美的比重低于15%，但这些特价产品却以点带面，为国美带来了大量的人气。 其七是成本控制。"可以根据香港市场的消费需求，调整我们的产品结构，把边际成本降下来。"黄光裕说，"在开店的过程中慢慢积累‘香港经验‘很重要，但是也一定要尽快把规模搞上来，规模起来了，我们就主动多了。"李俊涛认为："国美在香港的开店成本太高了，不仅是房租，还有员工薪金、水电费、交通费等，在内地任何一个市场的开发都没有这么高的成本。零售业最重要的因素为：第一是位置，第二是位置，第三还是位置，在内地卖场的选址上，为更好地压缩、控制成本，我们从不选择繁华地区开店布点，可这回为了适应香港市民的消费习惯，在尽可能短的时间内迅速提高品牌知名度，我们预选店址几乎全是香港最繁华商业地带，仅旺角宏安大厦一家，月租金就高达170万港元，以至于都有媒体评论我们这次香港开店，不是来赚钱，而是来烧钱了。"但是黄光裕认为： 必要的钱，还是要花的，对于我们目前来说，最重要的不是节流，而是开源，努力做好经营，只有把销量做上去了之后才能有效抵消成本。可以照用国美的老原则：员工本土化，这样就可以减少总公司对差旅费用的支出。 其八是服务。针对在香港购物的内地游客和本港顾客，国美利用全中国连锁经营的模式，推出了"全国联保的售后服务"和"会员制"服务。 对于国美在香港进行的这些调整，黄光裕说道： 我们的策略是把国内国美忘掉，去适应、融入国际竞争。从利润来讲，我们的规模还没到一定程度。当然了，我们的开销不小，总体来讲，我们是赚了。 在香港市场上，与国际零售企业的直面竞争，在给国美带来了更多的压力的同时，也为国美带来了更多先进的企业管理方法及丰富的经营理念，这也就是国美在香港开店的重要目的。 国际化竞争虽然是不可避免的，但是也能够给企业带来新的思想和新的市场，以及新的增长。同时达到更强、更大规模的发展，寻找更低成本和更有效的运营模式。一个企业必须具备独特的核心竞争能力以及可持续发展的平台，才能在国际化经营的环境下生存下去，最终求得胜出。 由于上市，国美把集团35%的股权出让了，所以现在的国美电器有两个，一个是母集团，用黄光裕的话说就是"100%的民族企业"，另一个是上市的国美，这是100％的外资。
