爱华网系列专题：《中国顶级CEO的商道真经：黄光裕如是说》
一个企业在经过不断实践和总结形成一套科学的管理方法和理论之后，行业间的差异性就不再是企业发展的障碍，反而会通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展。故我们所说的"无域"并不等于一味地追求经营规模的扩张，而是要遵循世间万物错综复杂的互动法则，挖掘事物间千丝万缕的内在联系，通过对各种资源的充分优化整合，实现真正的"互动、互助、互补"，达到1 1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。 黄光裕在他的产业体系中设定了四个行业，第一个是家电零售，第二个是房地产，第三个是资本运营。目前，黄光裕正在寻觅其产业体系中的第四个行业。 要找的这个行业一定是具有"互动、互补、互助"关系的。假如你要问我第四个行业打算什么时候上，我告诉你可能下个月，也可能20年后，也可能永远不上。找不到就不上。新的行业只有达到1 1>2，这个投资才合适。 为什么黄光裕还要在现有三个行业的基础上预留第四个行业的空间呢？一是黄光裕通过研究企业结构的需要，配套出这样一种结构关系；二是他认为目标一定要有，但一定不要太清晰。 在黄光裕设计的未来蓝图里，几大产业既能够互相独立生存，实现产业内的良性循环；同时又能起到互动、互补、互助的作用。 我对每个产业的最基本的要求就是，你不能独立生存的时候，你对外来讲就没有任何作用了，并且没有任何培养价值。所以首先它要能独立良性循环、独立运作，到大气候来临时它才能纳入轨迹。并不是说凭空地炒作一个投资公司、谈一套理念就行了。 速度里面有黄金 坚持把行业做精
做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，比如诺基亚、微软、甲骨文等；要么是多元化，比如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。中国很多企业都在或多或少地进行着多元化的尝试，历史上大多数优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张有关。这样的结果并不奇怪，因为这些企业在尝试做大的时候，并没有把原来的基础行业做精。 走多元化还是专业化，黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。 改革开放之初，部分企业家推行多元化战略，并无一例外地获得了成功。这是因为当时处于短缺经济时代，市场发展的空间很大。并且当时企业以扩大规模、提高产能为主，市场竞争体系尚未真正建立，绝大多数行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了良好契机。 今天，很多行业已经进入微利时代。若企业一味追求多元化，就会给企业带来很大风险。因此20世纪90年代以后，多元化经营导致企业失败的概率大幅度提高。以广州太阳神公司为例。太阳神属于保健行业，在1993年之前，其战略一直是"以纵向发展为主，以横向发展为辅"，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但之后，太阳神一改企业原有的战略为"纵向发展与横向发展齐头并进"，一年之内就进入了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目。最终太阳神在1997年股价由1996年的每股2?2元港币惨跌到9分港币。
