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这次全球性的金融危机，发达国家纷纷向中国求助，中国则表示以“务实负责”的态度和各国一起共同应对危机，这表示中国已经具备实力在全球舞台中和列强起舞。同时我们也看到了联想、海尔、中兴、华为等著名企业已在世界市场站稳脚跟，却没发现中国药企在哪里？
全球500强有20个制药企业，中国企业约占25个，没有一个中国药企。制药老大辉瑞公司销售额超过了中国几千家药企的总和。曾几何时，中国一年可以审批1万多个新药，但到目前为止，真正的“专利新药”却只有3个，还没有一个具有自主知识产权的专利制剂产品在主流医药市场上销售；食“子孙饭”高污染的原料药厂却在反倾销应诉中逐渐成长，畅销全球，甚至在一定程度上威胁到印度等国的制药业。与此同时，综合国力远不如中国的印度，其制药业的起步时间与我国类似，却已经度过了原料药、仿制药，过渡到了创新药物的发展阶段。
我们禁不住要问：中国药企难道只会在国内扭曲的医药体制中“内斗”？就会“短、平、快”赚点钱了事？亦或正在默默地修生养性、韬光养晦？中国药企何时进军全球市场？何时才能出现在世界500强中？
看不到危机是最大的危机，我们只有理解了问题背后的深层次原因，了解群体性内心深处的目的、动机，对策才能显现。本着“正确的问题本身就是答案”的态度，笔者将结合自身经历和感悟试图对上述问题做一分析。
医药不分，精英“下流”
“医药不分”造成两个结果。一个是以药养医，一个是带金销售。由此，药企的销售费用经由一线医药代表以回扣或返利的形式输送到医院、医生手中，这笔钱大概是药品零售价的10%~30%，加上代表的提成和其他花费，一个代表通过医生处方卖一盒药，费用可以高达药价的20%~50%，这些比例依产品、厂家、操作模式不同而迥异。
小溪在其流经的区域会形成池塘，与此相似，现金在其流动中也可以被截留和蓄积，这就使得医药代表的实际收入会大于他在某个药企的账面收入。我们来计算一下某位代表的薪酬收入。以中国医药工业50强的某企业为例，相对优秀的代表月均回款在20万元，按照零售价计算，相应的医药产值为30万元，产生的回扣为5万元。按底薪3000元，提成10000元，自然销售（可截留费用）收入5000~10000元计算，一个优秀的代表月收入超过2万元不难。
随着代表与客户关系的亲密，他还可以接其他厂家的品种，于是就开始发展成为所谓的“营销自然人”或“小包商”，做几家医院，接几个品种。所以月收入超过5万元的医药代表比比皆是，工作还很自由，可以自主安排工作时间。
实际上，在医药工业50强中的处方药企业，很多“资深”代表在本公司的月收入可以超过5万元，年收入很容易超过50万元。试问，国内药企的中高层管理人员，有几个年收入能达到50万元？
如此一来，谁还愿意升迁做管理？笔者一个好友早年从事医药代表工作，堪称顶级销售代表，收入颇丰，后来“误入歧途”，升迁至总部负责市场策划，工作忙累不说，收入还每况愈下，不及当年一半，后悔不迭。而许多与他同时开始做药的同事“坚持”在一线打拼，早已完成原始积累，开始做区域甚至全国代理商，少数则开始更加多元化的追求：开饭店、做外贸、加盟连锁等等获取更多收益。目前，国内不少优秀企业的掌门人都是自己做医药代表起家，然后做代理，进一步创业或入主某个药企。代表唯一愿意升迁的职位就是地区经理，因为地区经理将可以掌控更多资源，甚至与下属合谋兼职，做其他药企的产品，收入会更高。地区经理往往就不愿意再往上升迁做大区经理了，因为大区经理就开始被“架空”，不能直接掌握客户资源，能截留的费用也就少了，收入自然降低，变成实实在在的“高薪酬、低收入”。
[析]一线销售人员的收入可以大范围超过销售总监的收入，这似乎是医药行业所特有的！也因为这样，中国的药企缺乏人才积淀，都是“表而优则代，代而优则创”，大家都从头开始，而不是站在巨人的肩膀上继续前进，这也是中国药企数量居高不下的原因。
市场是无形的手，利益的指挥棒如何指挥，人们就会去向哪里。越是优秀的人就越是敏锐，也跑得越快。当利益在一线医药代表处汇聚的时候，最优秀的人才就停留在这里了。停留的结果就是能量的涣散，他们不愿意升迁，不愿意不断自我修炼，提升境界；不愿意吃更多的苦，花更大的代价去带领团队超越极限；不愿意磨砺智慧，打开格局去带领企业迈向巅峰。最优秀的人没有动力，他们目光聚焦在“下”，而不是望眼向“上”，于是，药企便没有真正通过竞争而就职的领袖，没有人才晋升的道路，没有领袖选拔的机制。最终，中国药企集体在世界制药业的巅峰中缺位。
因此，只有“医药分开”，“医”与“药”彻底斩断利益联系，药企构建科学合理的薪酬体系和其他人力资源管理体系，才能从根本上解决优秀人员迈向巅峰的动力问题。 |!---page split---|
身份不明，老总求稳
中国药企在世界制药巅峰缺位的事实，表面原因有二，一是国有药企领导人思想观念陈旧，例如小农意识，它反映的是自然经济的一种思想观念，主要表现为小富即安、缺乏自律和宗派亲族。又如官场思维，自上世纪80年代开始“政企分开”后，国企领导人开始学着独立，但“官场思维”却像“辫子”一样老也剪不掉，主要表现为：1.与一线医药代表相反，目光向上；2.做表面文章；3.权力寻租；4.面子文化，为尊者讳，员工心智奴化。二是激励机制跟不上市场发展，当金融公司老总拿着几百上千万薪酬的时候，国有药企老总的公开收入却少得可怜。
深层次原因其实是国有药企老总的身份不明，不知道“我是谁”，不知道“我属于谁”，不知道“我为了谁”，奋斗的目标很容易定，却找不到为之奋斗的理由和动机。
国企是国资委的吗？表面上看，国企的出资人是国资委，国资委代表国家行使出资人权利，但它对国企的贡献只是解决了多头管理的问题，国资委却不是真正意义上的出资人。“利改税”政策之后，国家只收税，不要求国企上缴利润，实际上放弃了出资人的权益，在进行宏观经济调控的时候，也经常不考虑国有资本的收益，甚至付出再大的成本也在所不惜，例如国有企业的历史包袱、政策性负担，可见，国资委经营国有资本的目的并非是获得资本收益。
那国企是不是法人的呢?《公司法》明确规定公司中的国有资产所有权属于国家，企业只拥有经营权，肯定不属于法人。但国企自主经营、自我发展、自负盈亏、自我完善，又体现出企业是完全独立的，国家并不关心每一个微观经济主体。企业经营好可以继续发展，经营不好可以倒闭。从这个角度看，企业似乎又是企业法人的。
我们经常讲“人民当家作主”，那国企是职工的吗？目前，全员劳动合同制和人力资源市场化的推行，职工和企业是被雇佣的和雇佣的关系，企业明显不是职工的；同时，国企职工要参与民主管理，企业的生产经营目标要经职代会通过并做出决议才能实施，似乎在行使着董事会的权力，似乎国企又是职工的。
国企归属、存在的目的好像很明确，但又很不明确，那国企的领导人怎么能找到归属感呢？国有药企老总又怎么知道自己存在的目的呢？不知道自己存在的目的，就无法回答“我是谁”的问题，自己的身份就永远是个谜。
[析]药品供销是市场化很充分的竞争性领域，“有退有进”战略中属于“国退民进”范畴。药企太多，监管太难，但国家又碍于市场化机制，不能直接关掉部分企业。所以最近几年，国家所有的政策目的都是提升行业门槛，加强行业集中度，例如GMP认证，医改意见稿中的“定点”等。
治企如治国，在千年儒家文化的沿袭下，君明则国盛，因此有贞观之治，有康乾盛世；君昏则国乱，因此有阿斗的乐不思蜀，有清末腐败造成的百年耻辱。一个国家、一个企业、一个家族，盛衰之变皆悬于一人之念。如此说法并不极端，千年历史，案例不胜枚举。
国有药企与其他国有企业一样，有许多通病，但不论什么病，企业领导人总逃脱不了干系。企业发展与领导人息息相关，领导人只想做100个亿规模的“商业帝国”，它就不可能成长到500亿；领导人想升迁或有其他心思，只求任期内平安无事，那就只能看到销售额和利润率“稳健”增长；领导人如果总有被人取代的危险，那企业就不可能有长期的战略性投入；领导人如想全面掌控和深度集权，那现代治理结构和管理流程就落实不到位……
对自我的迷失带来的是对自我的寻求，为了能够改制，老总想尽办法减慢发展速度，这样自己才能低成本拥有股份，但这样做的同时，对“上面”还要有交待，不至于功未成而身先死；没有希望改制的，就严格控制，使企业“稳步”发展。因此，许多国企只有上级的年度考核指标，而没有企业发展目标；只有短期计划，而没有中长期规划。只要没改制，老总做不成股东，或者没有实现股东多元化，老总的身份就不会明朗，就不知道自己的奋斗是为了谁，当一个群体的思维都是这样时，老总们迈向巅峰的动机就缺失了。
我们静待制度与体制的进一步完善。
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起点太低，民企赶路
20世纪80年代以后，随着思想的解放，制药行业开始出现民营企业，为我国制药业的发展和壮大做出了很多的贡献。目前，天士力、复星、扬子江、先声等一些优秀民营制药企业正以其出色的营销能力与费用控制能力打造出强大的盈利能力，在医药行业异军突起。纵观行业统计数据，我国民营制药企业的利润增幅常常超出国有制药企业许多。公司运营效率、清晰的产权，都使民营药业成为中国迈入全球制药企业巅峰的希望。
但是，民营医药企业有许多弱项：起步较晚，规模较小，缺少资金支持，技术创新能力比较弱，管理不够规范，信誉不强，专业人才匮乏，这些都需要在规模、利润、品牌美誉、运营、研发等方面的改善中逐步得以改进。
几千年的谋略沉淀与现代系统思维的整合，随着中国的日益强大，一系列软环境得以改善，为民营药企迈向巅峰奠定了基础。
一方面，在宏观的环境中，针对民营企业的政策一直在得到改良。经过1988年、1993年、1999年三次修宪，民营经济逐渐取得了合法地位；2007年，十七大报告明确：“毫不动摇地鼓励、支持、引导非公有制经济发展，坚持平等保护物权，形成各种所有制经济平等竞争、相互促进新格局”，“推进公平准入，改善融资条件，破除体制障碍，促进个体、私营经济和中小企业发展。以现代产权制度为基础，发展混合所有制经济”。这些内容彻底打消民企的顾虑，为今后发展指明了方向。
另一方面，国家的创新环境在改善。民营企业中的大部分是中药企业，中医药现代化的理论突破和基础研究突破是中药企业腾飞的基础。 2006年全国科技大会提出了中国未来15年科技发展的目标：2020年建成创新型国家，从此“创新”成为中国战略；同年，国务院16个部委联合发布《中医药创新发展规划纲要（2006-2010年）》，加快推进中医药现代化和国际化进程；近期“组分中药”成为新闻热点，因为它是中药新药研发的一种新思维、新模式，也让我们看到了中药现代化和国际化的新希望。
[析]在这些综合因素影响下，笔者相信，假以时日，首先进军国际市场的一定是民营药企；在全球市场迈向巅峰，与列强共舞的，一定是民营药企。我们需要关注、耐心和等待。
盲目发展，激情跌落
30年的改革开放，各个行业都有许多企业浮沉辗转，医药行业也不例外。曾几何时，三九眼看着就要进军国际市场了，但终究如时代广场的三九广告牌一样昙花一现；三株本可以上天堂，却无情地跌入了地狱；华源意气风发地买入了一个医药帝国，却终因“欣弗”事件而一夜解体，还有小摔了一跤的东盛等企业就不提了。
深入这些案例，我们可以发现，他们的领军人物无不激情洋溢，格局不可谓不大，思维不可谓不深邃，影响力不可谓不强，他们犯了什么错呢？
三九由于连续无关多元化，麾下一两百亿资产都需要输血，上市公司便成为提款机。2001年，史美伦铁腕整治证券市场；2003年，银监会整肃地方银行的信贷；2004年，深圳市中级人民法院开庭审理三九医药诉讼案。98亿欠款成为新闻热点。自此，三九走向不归路。冯仑的《野蛮生长》将这种现象做了很好的总结，就是“赌”，对暴利的渴求和男人冒险心理趋势，“一是赌到上百亿以后，公司像狂奔的野马一样控制不住了；二是方向错了，法制环境、市场环境变了”，“可赶上严打，赃物交了也不行，都要判刑”，何况，三九已经还不了“赃物”，只好委屈激情的人蹲会儿牢房。
1993年，三株注册资本才30万元，当年销售收入1600万元，1996年达到惊人的80亿元，创造了4年增长速度达到400%的奇迹。但就在1996年，一起湖南常德所谓的“三瓶三株要了一条人命”的索赔诉讼案，使其从此一蹶不振。（张继民等著写的）《透视》一书对“三株之憾”进行了简明扼要的探讨，认为“三株在生产经营上盲目扩张和激情战略是三株盛极而衰的重要根源”，“营销渠道管理上的失误却是导致神话破灭的直接原因”，没有构建和完善有机组织形式和相关制度，文化体系跟不上市场的发展，当个人的影响力不能覆盖整个组织的时候，倒下是必然的。
华源倒下之前，“给外界的印象是只做一件事——总是想法设法去买企业，他专心致志的做着自己的并购与整合”（陶剑虹在《主流》中对周玉成的评价），这是30年社会激荡的背景下，由于国家意志和制度创新所带来的爆炸性、“恶补式”企业发展模式，社会浮躁，仿佛只有进入资本、金融层面的操作，才是企业家的最高境界，而海尔“日清”模式aihuau.com与“砸冰箱”式质量意识的培养都属于小儿科了。终于，一次“欣弗”药害事件，让大口吞入而不消化的巨无霸解散了。不重视企业基本层面的工作，不重视生产质量各环节的把控，空谈战略与梦想，企业不论大小，倒下是必然的。
[析]迈向巅峰，我们需要激情，需要激情四溢，同时，我们需要理性，理性赋予激情合适的边界，理性引导激情正确的激荡，丧失理性的激情，我们称之为癫狂，癫狂状况中的领军人物，必然会将企业带向深渊。
易中天先生在最近的电视中讲“儒道之争”，笔者深有感触：做人，要学习老子：大气，不计较一城一池的得失，是谓有“道”；做事，要学习孔子：务实，从点滴做起，是谓有“德”。我们做企业，必须“道”、“德”兼备，既要有格局上的大气，又要有系统的务实，中国药企要迈向巅峰，此二者缺一不可。
