爱华网系列专题：《打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法》
优秀的决策者必须敢于质疑那些看似合情合理的结论，以及它们所依赖的分析方法和很多假定。这正是右脑的直觉思维、怀疑思维以及横向思维的用武之地。对于已掌握的数据，尤其是像决定大多数资本投资的未来收支预测这样的重要数据，谁来判定它们是否完整、是否可靠呢？作出的假定有哪些是经过了很多次的数据搜集与分析？这些假定到底有多可靠？反过来说，它们是源于事实，还是基于意见、判断、信念、感觉甚至是偏见？例如，有关利率或汇率的一些关键假定，到底能在多大程度上影响评价结果以及最终决策？我们要以什么样的逻辑为基础，才可以作出是或否的最终决定？ 最优秀的决策所依据的这些判断，正是优秀管理者的附加值，也是优秀领导者的一个标志。对于作决策的这种特征，那些做得最好的领导者把它视为一种艺术，而不是一门学问。通常情况下，信息很不完整，有时候时间还很紧迫，并且不是总能给出合乎逻辑的解释，在这样的条件下依然能够作出英明的决策，这就要求领导者必须具有直觉和勇气。 决定等一等
迅速而果断地作出决策（尤其是在信息不足导致风险增大的情况下），这是现代管理者职能的一个重要部分。能够十分迅速地作出决策，必然有助于展现管理者大刀阔斧的气魄，尤其是在下属满怀敬意地旁观或者是总公司老板关注的情况下。但是，这样做未必就是明智之举。对于大多数最高层领导者来说，不到最后时刻，他们是不会主动跳入决策陷阱的。在最初设定的最终期限到来的时刻，才突然发现或者一直就忽视了一个严重的问题，这种情况经常发生。更常见的情况是，在表面上的"拖延期"里，拿到了更多能够改善决策质量的数据，或者完成了进一步的有效数据分析。当必须要作出一个决定时（可能牵涉到判断力和某种第六感），无论相关的信息是多么少，真正的领导者都不会畏缩不前地推卸责任。 极少有无法在24个小时后作出的决定；这一点特别适用于公司的战略性决策-这恰恰是董事长或执行总裁的主要职责。比如，实现一次兼并可能会花上几个月甚至是几年的时间，同时还要投入大量的人力物力。在这种情况下，拿出一两天的时间来作进一步思考，或者干脆什么都不做，通常都是可以得到充分补偿的-当然，这种补偿提升的是决策的质量，而不是管理者大刀阔斧的形象。决定等一等，这本身或许就是领导者需要作出的一个重要决策。 顶着最终期限 领导者对顶着最终期限工作都十分熟悉。他们能有今天的地位和成就，正是因为他们按期完成了一些重要的任务。不过，大多数的决策都可以等待。马克斯-斯宾塞有限公司的董事长理查德·格林伯里爵士常常会把一个决策，尤其是一个重要的决策放到第二天再来作出。通常，这个孵化阶段已经够长，足以保证一个清晰而可靠的决策可以在清晨的朝阳里破壳而出。英之杰公司的执行总裁查尔斯·麦凯也知道，"枕着问题睡一觉" 是什么意思。通常，如果他在星期五收到一份计划书，那么相关的决策要等到下个星期三才会作出-不管所需的信息是否齐备。对一些十分重大的决策，他也会拖延这么长的时间-之所以这样，不是要获取更多的信息（这种举动的效果通常是递减的），而是要重新考虑问题。实质上，拖延期就是给思考留下的时间：可能是为了继续反复考虑问题，也有可能是为了让潜意识完成筛选的本职工作-在这之后，一个让人有"正确感"的决策就出现了。
