爱华网做出决策还是作出决策 第45节：第4章 解决问题与作出决策(10)
系列专题：《打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法》
理解你的公司 有时候，为了对公司、对你与市场和竞争对手之间的关系有一个清晰的认识，我们需要在上一章所谈到的右脑思维，不管它是怎样发生的。如果问题十分复杂，或者充满未知因素，或者走向了另一个极端 -太习以为常了，以至于你必须从一个全新的视角去审视它 -那么这时候你就特别需要右脑思维。就像应用于市场策略和产品策略一样，创造性思维同样适用于公司内部的体系与结构。 目标人寿保险公司的常务董事艾琳·格雷厄姆曾利用周末的一点儿时间想到了一连串创意，并据此促成了一次重要的公司重组。在这个案例中，根据营销过程而不是常规的产品或地域因素（在这之前，公司的资金一直封闭，所以常规营销理论不适用）来确定公司的组织结构，这种做法使公司的经营效率显著提高，经营成本明显降低-事后看来，那不过是常识。在这类案例中，尽管所涉及的主题已经经过了长时间的刻意思考，但创意似乎来得很轻松-"它们就像泉水般涌出"。棘手的问题不一定就要求棘手的解决方案。顿悟得出的结论与长时间思考后的截然不同，它们的价值常常被低估，因为看起来是那么简单、那么显而易见。它们也可能是一种惊喜-也就是说，其中含有"意外发现"的成分，尽管事后看来，这些解决方案也不过是常识。正像万宝华人才资源公司的董事长莉莲·贝内特所描述的，它们都是GBO（glimpses of the blindingly obvious）-"对视而不见的明显事实的一瞥"。 创意很可能并不像这些例子一样完整且有着漂亮的包装。它可能更多的是一种领悟，是对公司和市场的本质或者人事问题更清晰的理解，也可能仅仅是另一个审视问题的角度。比如，它所针对的可能是你处在一个怎样的行业中，或者你想进入一个怎样的行业，而不是你的战略是什么，或者你计划怎样达到某个目标。 现任中心独立电视公司常务董事的莱斯利·希尔，在担任一家玻璃集团（隶属于一个更大的集团）的董事长时，曾经面临一个很严重的问题。在这个集团当中，有一家公司是专做壁球场地玻璃围墙的。莱斯利意识到，这家公司其实根本就不属于玻璃制造行业，归入软式墙网球设备制造行业倒更合适。认识到这一点之后，他确定这家公司不适合再与其他的玻璃制造公司放在同一集团里，因此决定把它卖掉。事实证明，这并不是一件很容易的事，因为这家公司的产品在很大程度上是一次性的。虽然管理层收购（MBO，management buyout）在当时还很稀罕，但是莱斯利却意识到，对于这家公司来说，管理层收购会是一个恰当的处置方式。最终，集团成功地以这种方式卖掉了这家公司，而反过来，这家公司也成功地脱离了多种经营的集团。在这样一些顿悟之后，时常会有一个事后的SWOT分析①，或者是一个特别的研究计划紧随其后。但是，在这种基本层面上，能够激活一个全新观点的往往是直觉，而不是任何系统的方法。要认定一家玻璃制品公司不属于玻璃制造行业，通常需要横向思维或直觉思维。作为整个解决方案的一个关键因素，想到管理层收购这一点证明了，联想对于创造力来说是多么重要-正是因为有了联想，才使原本毫不相干的一些创意融合成为一个更重要的成功创意。
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