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系列专题：《打开右脑挖掘领导潜能：CEO思考法》
我采访有些领导者确实经常梦想-有时真的就是那种我们十分熟悉却极少承认的在上班时间做白日梦。梦想的习惯似乎涉及一种更为普遍的 "明辨是非"的能力-既能够以不同的视角来看待问题，还能够放眼未来。可口可乐-施韦珀饮料公司（即现在的CCSB）的常务董事德里克·威廉斯就是一个将"白日梦艺术"发挥到极致的典范。布伦特沃克集团公司前董事长基思·布赖特爵士也常常"做梦"。对于梦想，他补充说，一味空想没有意义-创造性思维必须要能转化为具体的商业成果。白日做梦的思维过程往往就像一个温床-可以孕育出行之有效的创意，可以孕育出解决难题的方案，还可以孕育出引人瞩目的商业愿景。诚然，不是所有的梦想者都能成为真正的领导者（或者达到其他等值目标）；但是，领导者却必须要有梦想。 走在时代的前面 有时候，愿景很难被清楚地解释和传达。这首先是因为愿景未必能够得到论证、分析或者"事实"的支持。愿景是右脑思维的产物，或许很难用左脑思维控制着的语言和逻辑来表达和交流。它是一幅图景，但通常描绘的是完成后的杰作，而不是怎样创造这个杰作的详细计划 -它侧重展现的是目标，而不是途径。所以，比自己的追随者更有远见的领导者，或者是对事物的前景有不同看法的领导者，很可能会遭受挫折，感到失望。或许这又是一个无法用外在的行为表现来解释的领导者特征。 有时，梦想是潜在的；有时，梦想看起来超前于时代。可口可乐-施韦珀饮料公司的常务董事德里克·威廉斯评论说，一个愿景甚至过了两三年，仍然可能很难被其他人理解，尽管领导者一直在努力让人们相信他的选择是正确的-试图让追随者相信他。有时候，作为一个追随者，你只需知道你的领导者有这样一个愿景，知道他们的方向是什么就足够了。而在另一些时候，愿景必须等待时机，必须要被清晰地传达，还必须忍受商业组织内官僚作风的专横及对愿景必须经过论证和分析的苛责。 贝利福曼公司的前常务董事列恩·西蒙兹认为，当别人不能理解一个创意或计划的前景时，领导者必须学会面对挫折。或者由于在实施计划的过程中不可避免地要经受痛苦和挫折，领导者必须不断地激励那些还看不清前景的人。有时候，很可能除了梦想者之外，某个特定的商业目标（可以是公司的营业额、市场份额或者是赢利能力）在其他人看来是不切实际的-在酝酿这个创意的时期以及最初提出的时候更是如此。喜欢梦想的领导者必须学会忍受这一切。 相信愿景 布伦特沃克集团公司的前董事长基思·布赖特爵士曾经有一个"梦想"：在短时间内，大幅提高公司在远东市场的业务。在当时看来，这个梦想既不能从公司前期业绩的合理预期中得到支持，也没有业内的竞争对手成功的先例作为佐证。但是，基恩·布赖特爵士心中的愿景却发出了响亮的召唤。正如他所说："我开始相信它了。"这种信念，再加上一个真实的愿景会带来最终的成功，它与一相情愿的空想或是仅仅写在纸上的计划是截然不同的。随着愿景逐渐清晰，信念也就变得更加坚定，这时，愿景又会变得更加清晰。这幅内心的图景最终会具有接近真实的清晰性。对于梦想者来说，这个愿景已经体验过了-所以它必然是可行的。领导者相信这个愿景，即使他可能还不知道该怎样去实现它，或者该怎样扫清前进中的障碍。
