爱华网系列专题：2009中国营销
每到年底，会尤其多。除了各种论坛峰会以及常规的客户拜访，我们两周前召开了公司的合伙人年会，上周又召开了全体同事参加的公司年会。所有这些会都会谈到一个话题：明年。
关于明年，我个人的判断是：
1. 在今天这个市道下，我认为对于未来两年的市场判断与其说反映的是一个人的智慧和远见，倒不如说反映的更像是一个人的性格。我天性比较乐观，所以我认为明年的金融市场有70%以上的可能性不会变得比现在更糟很多。
2. 除非全球最大的对冲基金们发生整体性崩盘（我认为可能性不超过10%），明年上半年全球资本市场将基本上会在今天的附近摇摇晃晃但是出不了大格；下半年随着零星IPO的出现，市场中的人气会开始逐渐回暖。
3. 人类对于痛苦的记忆往往短暂，因此市场信心修复所需要的时间可能没有我们想象的那么长。到2010年三、四月份，市场将有可能完成进入上行通道前的热身摆好姿势准备起跑。
4. 倒过来算，如果我们认为全球资本市场有50%以上的可能性在2010年下半年开始启动上攻，那么私募和风险投资人一定要在2009年开始布局。
5. 但是我们也应看到，实体经济还没有见底，金融危机对于实体经济包括就业市场的影响明年将进一步显现。金融市场是外伤，实体经济是内伤。随着金融市场的复苏，实体经济也会止跌企稳，但是实体经济恢复活力可能需要更长的一段时间。
6. 如果你问我股市（无论是美国、香港还是内地）明天是否有可能比今天还差，我只能说：连走路被雷劈死都有可能，这能没可能吗？但如果你问我今天是否已经出现一些价值投资的机会，我会说：绝对。当然，前提是我们至少有一个三年以上的投资视野。世界上最终抄到最低点的那少数人都不是因为他们比别人更聪明，而只是因为他们比别人更运气。因此，盯着价值，别盯着拐点。
7. 中国经济2009年的形势其实比全球金融市场面临的形势还要严峻，对此我们要有充分的认知。在这种情况下，如果国家出台降低税收、利率的政策以及针对去年颁布的劳动法提出对企业稍微有利一些的修订，我将不会感到惊讶。毕竟，受聘方和雇主在更多的情况下是一条船上的利益共同体，因为过度保护受聘方的利益而绞杀腹背受敌的雇主，最终受损的除了那些企业的股东也包括员工自己。
在这样一个疾风骤雨的大环境下，我们公司明年的策略概括一句话就是—深挖洞，广积粮，为2010年打好基础，做好准备。具体的措施我就不多说了，关键是要去一点一滴地做，一步一个脚印地走，一块砖一块砖地码。
刚刚过去的这个周末我一直在看一本书，题目是《Blue Blood & Mutiny》，翻译过来就是《蓝血政变》，讲的是摩根斯坦利历史上惊心动魄的一幕--八位公司元老为了维护公司的文化而成功发动了罢免董事长裴熙亮（Philip Purcell）的战争，其中用了很大的篇幅记述了摩根斯坦利的成长历程以及一些关键人物的历史作用。看后我有一点特别深刻的感悟。那就是，任何一家投行的成长和成功都离不开两样东西：土壤和灵魂。（无独有偶，在我写这篇博的时候才发现，这本书的副标题居然恰恰是《一场关于摩根斯坦利灵魂的战争》）。
先说土壤，一家投行的成功首先要感谢孕育它的那个国家的宏观环境，无论是三十年代的美国还是二十一世纪初的中国。今天，以易凯为代表的新型投行要想发展壮大起来，一定要和中国经济的整体步调合拍。改革开放的前三十年是关于价格市场化、产权多元化和企业初步国际化的三十年。在我看来，下一个三十年的主题将会是市场（包括实力经济市场和金融市场）的进一步开放、产业和产业链的进一步整合以及中国企业的全方位全球化。只有把这件事想清楚了，我们才能同我们的国家和时代合上拍。
再说灵魂。所谓“灵魂”，有三个具体的内涵，一个是方向感，面对一个大目标盯住了不眨眼，摔倒了不动摇；一个是定力，分清什么能做什么不能做，不能做的你就是把金山堆到我面前也决不动心；一个是信念，无论在生活里还是在生意里，你一定要相信点什么（当然最好不是骗子！），否则很难走得很远。当一个机构里的大多数人都有了一致或相似的方向感、定力和信念的时候，我们就说，这家公司开始像大学生一样有文化了。
在我们上周举行的年会上，一些刚来公司不久的同事问了一些尖锐而有意思的问题。我在这里摘了其中的几个并附上我的回答。其中也反映出我们自己的一些或许可以叫做“信念”的东西。
1. 我在一本书上看到，客户仅仅是我们投行赚钱的工具。这话对吗？
我的回答：首先，我不相信这是一个创立过成功投行的人说的话。其次，如果你要非去功利地这么想，我宁肯你更加功利一点—你最好把客户变成能让你年复一年、一次又一次地长期赚钱的“工具”。但问题是：如果你不能给他们提供价值，人家凭什么心甘情愿成为你的“工具”？所以，永远不要忘了为客户创造价值，永远不要忽略给他们带来帮助，哪怕这么做仅仅是为了我们自己。
2. 如果我们单笔交易的最低收费是50万美元，而我们有一个项目客户愿意付我们25万美元，而这个项目又不用我们费太多事，这样的案子能接吗？
我的回答：不能，因为你用50万美元的人力资源结构和质量标准不可能支持25万美元的买卖。这好比一家五星级酒店不能因为客房没住满就把价格降为四星。在放弃我们的标准和多挣25万美元之间，我们不可能选择后者，因为那样会让我们失去自我。在不该做的事情上无论花多少时间都是浪费。
3. 那这样的客户我们就把人家推走吗？
我的回答：我小的时候，学校的老师常常要求我们做“好人好事”，譬如扶老奶奶过马路帮老大爷搬煤球什么的。我们投行就是一个通过随时随地做“好人好事”而积累客户好感的行业。如果一个客户暂时无法满足我们的要求而我们又觉得它未来很有前景，那么我宁愿你把它当作一件随手可为的好事去做，交朋友，谈理想，不谈钱。帮助人家介绍几个投资圈的朋友，给人家发点有用的资料，帮人家点评一下融资文件，用不了多少时间，但这些事都是在积累好感。不是写“拼取书”参加投行选美把单子拿进来才叫业务拓展，做暂时与钱无关的好人好事同样也是业务拓展。
4. 如果一个客户能让我们挣很多钱，但是我们并不喜欢他这个人，这样的客户我们能做吗？
我的回答：我们不是在选老婆，你岳母或者丈母娘你也未必一定就有多喜欢。不过，我可以不喜欢他，但我必须能够信任他。如果他是一个骗子或者大忽悠，如果我在看着他的时候不能从他的目光里看到磊落与正直，你就是从上倒下全身都挂满了担保和奖牌，我们也不应该和他浪费太多的时间。投资也好，投行也好，说到底都是关于人的生意。如果一个企业家缺乏作为一个“人”的良好品性，我们能为自己做的最好的一件事就是离他尽可能远一点。从长远来讲，这样的人也绝不可能让我们挣到很多钱。
