爱华网在全球产业体系中，中国制造业的定位处于产业链的低端。要往高处走，实现产业升级，我们需要拥有核心技术。所以，基于技术的跨国并购将是中国制造业未来发展的重要路径。在实施“走出去”战略过程中，中国企业的跨国并购有能源、渠道、技术、商标等多种考量，但总体上越来越注重技术的获得。 而德国在技术方面的巨大优势，使得近年来中国企业对德国传统制造企业的收购日益活跃，双方有一拍即合之势。在汽车零部件领域，中信戴卡收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM；工程机械领域有三一重工收购普茨迈斯特；新能源设备制造领域有金风科技并购VENSIS。今年9月，潍柴集团以7.38亿欧元获得凯傲集团25%的股权和林德液压70%的股权，这是迄今中国在德国最大的并购案例。 从大环境来看，受金融危机的影响，德国的一些企业处于严重困境：国内外传统市场萎缩，有的企业后继无人，有的缺乏资金支持。例如三一重工收购普茨迈斯特的90%股份，因为创始人卡尔·施莱西特一直没有合适的家族继承人，在金融危机里，最终决定把公司出售。这些对于中国企业而言都是实施并购战略的历史性机遇。 不过，中国企业在德国实施并购也存在不少挑战。除了政治和社会因素，如何将两种不同文化背景下的企业实现融合，是需要重点考虑的。不然，就难以达到学习技术的目标，最后，中国企业可能只是收购了一些工厂和设备，而承载核心技术能力的员工则逐渐流失。 成功的并购需要经历前后两个阶段：并购前需要思考双方战略匹配的程度，而并购后则需要考虑整合的途径。并购前寻找战略匹配性是双方的“恋爱”阶段，虽然是“闪婚”，但是三一重工CEO向文波称“对普茨迈斯特的‘爱慕’长达18年”，一直倾心其强大的技术力量。而金风科技并购VENSIS，看重的也是技术能力，以及藉此平台实施未来进一步收购的可能性。
并购后是否有效整合，以及经营绩效是否提升，是判断并购成败的关键。并购后的整合体现在环境、组织和文化三个方面。虽然不少德国并购的效果还有待时间的检验，但从VENSIS案例中能够得到一些启示。 在外部环境方面，金风科技特别注意借助VENSYS建立自己国际企业的形象和地位。按照CEO武钢的说法，“VENSYS公司虽然是德国一家很小的公司，但VENSYS的背后，是德国强大的制造工业基础。” 在组织方面，金风科技并购以后基本没对其组织制度做调整。武钢说，“除了我是董事长，必须换过来以外，什么都没有变化”，保持了并购对象运作的独立性。长期以来，VENSYS只是一家研发型企业，用自己的双手造出一台风力发电机是员工的一个梦想。并购以后，金风成立制造工厂，生产VENSYS品牌的风机在欧美市场销售。在技术方面，金风采用了“掺沙子”的办法，通过互派技术工程师，创造共同学习的环境和机会，把VENSYS技术人员满脑子的技术“吸”出来。 在文化方面，金风强调学习精神，要求中国员工承认差距，看到VENSYS所代表的德国制造业的精华。金风科技对VENSYS的文化整合首先从企业愿景开始，双方认同聚焦在技术创新和用户价值。共同的愿景统一了中德双方员工的思想，减少了摩擦，创造了有利的氛围。 中德企业之间的并购和合作，是将德国的先进技术与中国的低成本制造强强组合，具有得天独厚的天时、地利、人和条件。当并购的战略匹配性具备后，整合将是并购成功的关键，整合不仅仅是对于并购对象的整合，中国企业更应该利用并购的机会，融入德国制造业，系统吸收其有益的养分。
