小米5 竞争对手 第36节:第9章 比竞争对手早到5分钟(5)



系列专题:《教父级CEO的商道智慧:牛根生如是说》

  两个月后,无论是铺市率、绝对销量,还是单店销量,蒙牛均已超越先行者帕玛拉特。

  伊利很快修正了自己的失误,迅速跟进。接着,国内其他乳业也争相跟进。以前这个备受冷落,甚至免费赠送设备都不要的“利乐枕”,突然变成了国内乳业必备的产品。

  到2002年,北京市场上的利乐枕竞争已相当激烈。有的买六赠一,有的买四赠一,有的买三赠一,有的买二赠一。但抢到先机的蒙牛,在利乐枕产品上的霸主地位已经无人能撼动。

  蒙牛所获奖项“利乐枕无菌包装使用量全球第一”(2003年)创世界纪录,不仅表明蒙牛是全球最大的利乐枕牛奶生产商,而且表明蒙牛是所有使用这一包装的液态食品厂家中的老大。其实,利乐枕牛奶市场占有率,早在2001年蒙牛即居全球第一,这一奖项可谓姗姗来迟。

  蒙牛在“非典”的广告营销上,也体现了“一切从设计时开始”的竞争意识。

  2003年5月,由于“非典”,冰淇淋市场萎靡不振,许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”,纷纷撤退。连2002年销量第一的冰淇淋品牌,也不堪重负,同样撤下了在央视播放的广告。

 小米5 竞争对手 第36节:第9章 比竞争对手早到5分钟(5)
  蒙牛的“一切从设计时开始”的思想,在这一特殊时期得到了充分体现。考虑到“非典”将人们堵在家里,电视成为联系外界的主要窗口,牛根生认为这正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告,那又横添了一样好处:品牌的相互干扰减少。因此蒙牛不但不撤广告,反而加大了播出密度。如在央视一套电视剧前播放蒙牛冰淇淋广告与液态奶的广告,并且各出现三次。同时也在各地方卫视上加大了播出密度。

  在人员促销活动方面,蒙牛不但没有放弃,还主动出击。而其他品牌则是业务员放假的放假,观望的观望。这样一来,蒙牛的产品就更加深入人心。

  在蒙牛对抗“非典”的战役中,我们并没有看到蒙牛人因为“非典”而影响了士气,反而士气越来越高涨。“非典”期间,人们很少搭乘公交车,许多公交车的车体内广告都被撤了下来。但蒙牛高层相信,“非典”不可能持续很长时间。因此,在2003年5月中旬,蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。而对方只收制作费用,总费用不及平时的十分之一。结果,形势果然在蒙牛的预料之中,5月底刚刚开始履行合同,人们就开始走出家门,公交车上也热闹起来了。

  在绝大多数同行业企业销售停滞的情况下,蒙牛冰淇淋2003年5月份的销量比上年同期翻了一番,工厂所有机器满负荷运转,仍然供不应求,一再断货。

  做好准备工作,充分考虑各种状况,找到产品的切入点,对于促进企业发展至关重要。蒙牛的成功有力地印证了牛根生“一切从设计时开始”的思想是正确的。

  对于企业来说,最省钱的阶段,或者说“最赚钱的阶段”,不在制造阶段,不在出售阶段,而在设计阶段。在设计上取得超越别人哪怕是“一点儿”的差异优势,都决定着企业的未来。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”,画家与画匠的差别就那么“一点儿”,天才与神经病的基因差别也是那么“一点儿”。多那么“一点儿”,可以把企业举到天堂;少那么“一点儿”,就可以把企业拖入地狱!

  牛根生论资本运作  

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