第24节:勇于承担--做组织大厦的承重墙(2)

 第24节:勇于承担--做组织大厦的承重墙(2)


系列专题:《从优秀到卓越:骨干是折腾出来的》

  里根说,人要对自己的过失负责;总统要敢于对这个国家的过失负责。

  承担责任既是组织的要求,也是岗位的要求。选拔、培养和造就组织的领导力量,就是选拔、培养和造就一批能够履行岗位职责、承担岗位义务,能够达成组织使命和目标的主要力量。

  在人类组织层级构建中,每个岗位的权利与义务都是对等的。接受了某种授权,就表示同时也承担起与这种权利相对应的责任。在组织中我们经常说到的按级负责,其实就是按权利与义务对等的原则负责。

  从管理角度看,企业中人人是管理者,人人是骨干。在享有薪酬、劳保等待遇的同时,你应该通过付出劳动、智慧为组织创造价值--这是另一种意义上的权利与义务对等。

  有些公司经理人总抱怨老板不授权、无法管理员工、无法施展自己的雄才大略,可是当遇到麻烦的时候,他们会把问题往老板那里一交:"您看怎么办?"把责任推给老板一走了之。其实,老板需要的是能够在关键时刻堵枪眼的人,能够为火烧眉毛的事情救火的消防队员。如果一遇到麻烦就先想到该如何开脱自己的责任,而不是想着如何尽自己的力量挽回损失,那么,企业出钱聘你干什么?你凭什么有发展空间?权利与责任是成正比的,能担多大责任就能够拥有多大的权利。如果没有一颗勇于担负责任的心,最好也不要对权利、事业产生多大的期待,因为,权利是给那些愿意并且敢于对后果负责的人准备的。

  不能承担个人责任是骨干常犯的错误。如果每位领导、骨干在工作中都能够认识到,下属工作没做好是自己的错,大家能力素质上不去是自己的错,计划任务不达标是自己的错,那么,这样的领导、骨干肯定会创造出优秀业绩。因为,下属出错也是领导、骨干的责任,自己没重视或交代不清,督促不严,检查不及时,落实不到位,所以下级会出错,工作才会受损失。既然是我们自己的错误和责任,今后就要在培养下属上更花些气力,在工作的各个环节上更严格要求,在督促检查上更认真细致,那么,下属自然会逐步成长起来,组织的事业也就会更加兴旺起来。

  2004年12月17日,伊利爆发了自成立以来的最大危机,董事长郑俊怀以及其他高管共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留,随后又被正式逮捕。一时间,公司上下人心惶惶,社会各界谣言四起。满城风雨的危急时刻,在公司内外树立起极大威望的潘刚临危受命,被寄予率领公司化危机为机遇的厚望。潘刚以其特有的稳健缜密风格,全面推行精确管理,加大资源整合力度,强化信息披露透明制度,高度重视赢利能力,主动承担社会责任,迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力,率领伊利集团在2005年前三季度销售收入就已经超越2004年全年水平,赢利能力大幅提升;而其主持通过的一揽子十多亿元的投资计划更是令业内外惊叹不已。他领导公司进入了又一轮发展的黄金时代。最终,危机顺利渡过,在随后的股东大会董事候选人表决中,潘刚以罕见的全票当选董事,进而全票当选为董事长。这标志着中国乳业龙头企业一个新时代的开始。

  回首10多年的征战历程,潘刚说:"伊利给了我太好的平台,我几乎每年迎接一个挑战,苦的、累的、未知的,什么都干过。自己的成长伴随着企业的成长,走过一路风雨,经受了极大的锻炼,这是非常宝贵的经历。"对于任何一个新业务、新机会,潘刚之前的充分准备让他的每一步都走得稳健扎实。依托伊利的平台,潘刚靠自己的悟性和努力走到今天。14年间,他从质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁,一直做到董事长。从基层到中层,从中层到高层,从液态奶到矿泉水、冰淇淋……潘刚不停地接受挑战。

  潘刚的成功,对骨干没有大小之分、只有层级区别做出了一个最好的诠释。

  二、英雄本色--做个能承担责任的人

  在军队中有个很特殊的职务,在士兵序列中,他是最高级别的"士兵";在指挥官序列中,他又是最低级别的"官",所以,被喻为"兵头将尾"。  

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