爱华网系列专题：《从优秀到卓越：骨干是折腾出来的》
解放军是有史以来最伟大、最成功，也是最现代化、职业化的组织。没有人会认为，这支军队是"我的"。 那么，在企业中呢？ 这涉及组织中的一个核心问题：在组织中究竟应该向谁负责？要搞清楚这个问题，首先要明白，组织中的权力是谁赋予的？赋予了谁？被誉为"组织理论之父"的人类古典管理理论奠基者之一的马克斯·韦伯在《社会组织和经济组织理论》中厘清了组织管理中的这个命题。韦伯认为：权力赋予职位，而非个人。组织把这个具体位置人格化，并赋予它角色以及与这个角色相对应的权力。其次要明白，你在组织中所处的位置。管理学家德鲁克曾指出，"工作必须由员工完成--从纯粹的非技术性员工到艺术家，从推车的工人到执行副总裁都是员工"。 既然我们都是员工，从这个意义上说，我们都要服从上级的指挥。 在一个组织中，各个岗位的人员是各司其职的。对中层骨干来说，他是领导的下属；当他面对自己的下属时，他又是领导。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。
这是我们今天的大位置。 在我们的企业中往往有个很模糊的认识：企业到底属于谁？我们习惯说员工是企业的主人，并乐于在这种思维下工作。实际上，这是对现代企业组织的一种误读。企业是依法成立的一种经济组织。按照法律，这个组织属于企业的投资者和股东。员工与企业的关系，是在《劳动法》框架内的一种雇佣关系。摆正位置，首先需要明白，在企业中，无论普通员工还是中高层管理者，大家都是企业的雇员，是通过劳动合同这种契约与企业形成了雇佣关系。 在管理理论的发展史上，对这个问题的解答是管理从总结经验到确立理论体系的分水岭，是个里程碑。权力既然属于组织而非个人，是组织赋予职位而非赋予个人，那么，在处理具体问题时，我们就应该把岗位要求当作行为准则。做到这点，就是恪尽职守了。 我当年所在部队有位富有传奇色彩的战斗英雄，官至副团长。在这位英雄副团长的档案袋中，处分与奖励的次数基本相等。一次，他给我们这些新入伍的战士讲战斗故事，这是他战争经历中最精彩的一幕：在1949年初的兰州战役中，他曾带领一个排的兵力，把敌人一个营缴了械，抓获两百多俘虏。故事讲到精彩处，他不觉手舞足蹈起来，比画着如何高喊口号，如何命令惊呆了的敌人放下武器，等等。 末了，大家好奇地问：首长，这一仗您又立了什么功？ 刚刚还兴高采烈的老英雄听到这样的提问，一下蔫了。他低了声音说："××，受了处分。"我们在从新兵变成老兵的过程中，逐渐了解到英雄壮举背后的故事。这位身经百战的战斗英雄一生中最精彩的一次战斗行动，不仅受了处分，而且还被撤了排长职务。 为什么打了胜仗还要受处分？原来，按照上级要求，这位老英雄当时应该率领一个排作为"诱饵"，边打边退，佯装溃败，诱使敌人主力进入早已准备好的"口袋"中。但由于他的胜利，使敌人大部队有所警觉而逃跑了。 这位副团长没有摆正位置，他没有严格执行上级命令，而是按照自己的想法做事，做了件看似"很英雄的事"，但却违背了组织的战略意图。再通俗些说，作为一个兵，他并没有执行上级指挥员的命令。 我有位朋友，是个很能干的职业经理人，先后任过两家国际著名饮料公司的中国区总经理。由于这样的经历，2000年，他被一家欧洲家电公司高薪聘任为中国区总经理。上任3年，他就把这家公司在中国的市场份额从0．41%提升至8．70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是，第4年，总部的一纸解聘协议发到了他的办公桌上。解聘的原因不是业绩不好，而是他没有贯彻执行总部的要求。 这个"打了胜仗还要受处罚"的企业例子，曾使许多职场人士愤愤不平：为什么业绩做得好还会被解聘？ 原来，这家公司花巨资打造自己的全球高端品牌形象，而这位中国区总经理在中国市场走的却是低端路线，尽管短期内可能营利不错，但是从长期战略角度来看，一方面损伤了企业高端形象；另一方面，这家公司在中低端家电市场与海尔、科龙等中国本土家电公司相比，根本不具备竞争优势。从主观上看，这位总经理之所以被撤职，在于他没有摆正在企业中的位置，因而导致他没能听从上级指挥，不能正确地执行公司董事会的战略。
