爱华网系列专题：《家电王国的崛起：苏宁连锁的力量》
新的服务中心面积达500多平方米，张近东对服务的重视可见一现。不但面积大，而且管理愈加规范。苏宁对所有用户资料和售后服务进行严格的作业管理。所有的工人都需经过严格的培训、考核后方可上岗，同时公司制定了一套严格的管理制度来规范工人作风，安排专人负责抽查，以及时发现问题，改善和提高苏宁服务的质量和水平。 伴随着公司规模的不断扩大，苏宁不断扩充在南京本地的服务队伍，同时，顺应苏宁连锁发展的要求，服务工作也如影随形扩展到所开设的连锁店地区。 这是因为，到了90年代中后期，随着批发业务利润的迅速下滑，零售业务对苏宁利润贡献的比重上升，为方便消费者购买，苏宁在南京市开辟了多个连锁专卖店。
销售方便了，服务工作的方便性便提上日程。据赵蓓回忆，1998年的南京是一个大热天，原来苏宁的售后服务点只有一个，在南京的大方向（地名），这个服务中心要对全市的用户提供服务。 "当时我们在南京的中间，感觉服务的速度跟不上，如果要到城中，要走很远的路，维修工人骑自行车起码要骑一个小时，这样在路途上时间就给耽误了。"她介绍。 由于用户需求量特别大，服务能力迫在眉睫。张近东召集服务部门研究对策，怎么样把服务推出去。于是，开设更多网点的议题被列入计划。 在整个家电服务行业，苏宁据说是第一个提出建设连锁服务网点的商家。 就在这一年，赵蓓被张近东任命挑起这个担子，她开始管理整个售后服务中心。 苏宁确定的网点选择标准是：以骑自行车到客户家半个小时为半径，使工人花在路途上的时间得以减少，要进入居民社区，贴近用户。"当时，我们的目标是南京一共建10个网点，原来的管理和作业都在大方向那一个点，后来就想把服务管理和服务作业分开来。"赵蓓回忆。 苏宁的服务点都选在居民区的一楼，找一个三居室的房子--主要的功能就是驻扎一部分工人。大方向开始成为一个服务管理中心，安装维修的单子每天从这里分送到10个网点。
