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系列专题：《无须讳言的职场生存法则：公司名利场》
职业化的公司通常会使用"行为面试法"，它注重的是对应聘者过去行为和能力的考察。对"过去"的考察也是要讲究方法的。面试者的过去当然不可能做成一个视频，那么，这就需要用询问的方法，用的最多的就是"STAR"面试法。"S"是Situation，情景；"T"是Target，目标；"A"是Action，行动；"R"是Result，结果。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（Situation）："以前是在什么情况下做这件事的？"然后问目标（Target）："能不能告诉我你做这件事的目的是什么？"接下来问行动（Action）："你为了做这件事情采取了哪些行动？"最后问结果（Result）。 通常，"相面大师"们喜欢问的问题是"命题作文"式的假设性问题，实际上这都是很不科学的。在未来公司的X年个人规划之类的问题，没有人会回答"赚钱走人"，得到的肯定都是满足"相面大师"们的回答。 招聘是第一关，但入职之后的职位设置也很关键。均瑶集团的老板王均金请毕博（Bearing Point）的前任大中华区总裁黄辉来他们公司做CEO的例子，就表现出了很高的管理智慧。均瑶是家族企业，当然也兼具家族企业的优点和缺点。中国大多数家族企业是很难聘用外来的高管的。黄辉这样的人物，要是一般的企业家去聘请，不外乎两种手段。一是硬性的立刻扶正，二是给一个名头怪怪的闲职以"了解情况"。这种闲职不外乎老板助理、战略研究副总裁之类。前一种手段的结果是外来的高管大多被家族成员或老臣害死，后一种大多是外来的高管自己坐着郁闷死。 王均金的做法是先请黄辉做顾问，暗的明的时间加起来长达半年。这种好处在于既有利于黄辉与均瑶老的管理团队磨合，也无损黄辉作为一名高级经理人的职业尊严。很多老板以为磨合可以从低一级的职位开始，但对大多数经理人来说，这实际上是对自己职业的侮辱。即便有人能忍辱负重地做到原来应该坐的职位，但对整个公司管理架构而言，又是一次新的人事地震。根据彼得原理，超过80%的晋升决定是不正确的，这也包括了这些"外来和尚"的晋升。一个人到企业的第一个任职是什么，公司员工就会在心理上对其做定位，一个按计划的提升对老板来说是计划，但对公司其他人来说却是意外。再则，未必有职业经理人受得了长时间的低职位屈辱。对职业人士来说，职位并不单单关乎薪水，更关乎人格尊严。
