爱华网系列专题：《走出单位》
这张从平凡到卓越的图勾勒出本地雇员在跨国公司实现职业发展的路径，指出一切从潜心学习跨国公司的规范开始，不要浮躁，不要急于标新立异或出人头地，对照跨国公司的理念和规范仔细审视自己的行为，揣摩其间的差异、冲突和共通之处，了解哪些需要装载、哪些需要卸载，从而完成在跨国公司内的文化适应和行为整合过程。但适应与整合不是终点，而是起点，本地雇员需要在此基础上运用本地专长实现创新和卓越，并使创新和卓越的行为成为下一个循环的规范—新的规则由此诞生。 重塑自我的恐惧
十几年前，本地雇员加入外企是需要下很大决心的，因为外企不提供住房，还“不稳定”（即不承诺终身就业）。人们宁可在单位里赚一百多元的工资，也不去外企赚1000元，因为单位不解雇人，还负责住房等所有的福利。现在，单位似乎比外企还“不稳定”，连政府都在不断精简，“稳定”和“不稳定”已不是择业的一个标准。但仍有许多人惧怕选择外企，也有许多人在外企工作一段时间后又回到单位。取代了“不稳定”的担忧的是对文化陌生感的不适，特别是对进入另一种自我状态（作为文化本地化的结果）的恐惧和焦虑：“改变后，我会是谁？我是否还会是我？”与工作保障的不确定性相比，人们可能更惧怕自我的不确定性，即害怕变成陌生的自己，害怕出现自我认同的危机。这是可以理解的，毕竟在变化已成为日常生活主题的今天，人们能够掌控的大概只有自我了。 人们不愿意放弃既有的自我认同还由于对否定自我、削弱自我认同的恐惧，因为重塑自我是个漫长、孤独、内心充满冲突和疑惑的过程，每天都在跟自己谈判，在静夜里反省过去的一天，没有人同行，很少人交流，只有一个人在书中、在“日常生活的尘埃”（毕加索语）里摸索前行。这个过程可能是五年、十年甚至更长，直到我们重新获得对自我的舒适感觉，微笑着对镜中的自己说：我喜欢这个人。虽然前一个单位自我的塑造用了更长的时间，但那个过程是无意识的，基本没有痛苦。有人会问：这样做是否必要、是否值得呢？我不想回答，因为我的问题是：我们有多少选择呢？ 转型谈判 就职跨国公司所面对的根本性挑战就是个人的文化转型①，即文化本地化的个体实现。面对挑战，我们有三种选择：一是积极地实现转型，即真转型，二是假转型，三是拒绝转型而离开。对留下的人来说，便剩下两种选择，即真转型和假转型。 假转型是一种典型的中国方式，避重就轻、应付差事、耍小聪明。留意一下出租车司机应付系安全带的要求的做法，就不难了解本地雇员假转型的方式：他们把跨国公司文化当做一件行头，依据自身需要和外界的刺激穿上或脱下，意图以最少的改变和努力游走于两种体制之间并获得双份的好处。这是一种取巧图便的生存之道，与之相比，耗神费力的真转型显得有点儿笨拙。 假转型的人是跨国公司里的单位人，我称他们双面人。这部分本地雇员多半是经理人员，很了解跨国公司的方式，但不真心认同，所以就把它当成一件衬衫，用时穿上，不用就脱下来；对外籍雇员，特别是老板，用跨国公司的方式，对本地雇员或比自己级别低的同事用单位方式。他们的行为迫使其他本地雇员面对“做人”与“做事”的问题，就是对他们要懂得“做人”，以规避“众口铄金”的危险，而对外籍管理者要懂得“做事”，以实现工作业绩。有位本地雇员对我说，他感到困惑和疲累，“就好像摩擦起热一样产生了无意义的消耗，有时候总是感觉人生的一部分能量也被如此无意义地消耗掉了”。
