爱华网系列专题：《走出单位》
团队的成长也是我的成长 知其然，并知其所以然 团队的贡献也是我的贡献 寻找更好的方式或办法 寻找问题，寻求改进 主动发现和解决问题 发现问题是提供改进和创新的机会 指出问题，但不否定已有的工作 团队发展依靠改进与创新 提出建设性的改进、创新意见 发现和解决问题是重要的贡献 以讨论、协商求得团队共识 发现和解决的问题越多，贡献越大 对事不对人，不因事废人 通过鼓励这些做法和行为，跨国公司希望为员工塑造的是下列特质： 跨国公司员工特质 独立性或职业品质，如 自我激励 职业规划 坚持操守 开放的思想和观念 对错误或问题的诚实态度 责任感和主动负责的精神 对变化的把握和管理 主动适应变化，把握变化带来的机遇，管理和驾驭变化 在具体的不确定性（如职责）中，把握抽象的确定性（如职业的方式） 在流动性（如项目型组织）中，以职业能力赢得工作安全 把自己看做组织内的服务提供者，而不是某个人的上司或下属 把服务看做职业价值、能力和团队贡献，以服务创造业绩 主动性 主动学习，自我发展 主动寻找“我”的职业目标和方向 主动确定“我”应该怎样实现那个目标，走上那个方向 主动表达发展意愿，寻求组织帮助和支持 努力实现自我认同 为卓越的职业发展而工作 跨国公司文化与单位文化的冲突是明显和广泛的。冲突的根本原因在于两种组织文化分别根植于两种不同的社会经济、政治制度，导致了基本理念和行为规范的矛盾性差异。 本地雇员群体行为模式
考察本地雇员的典型行为，我们可以归纳出一些群体行为模式。 对上负责，找靠山 本地雇员做事的出发点是看事情是谁的或谁交代的。 我们每天只有有限的时间，合理分配和斤斤计较是对的，但要看分配的标准和计较的方式是什么。本地雇员一般只做老板交代的事和明确规定是自己职责分内的事，对职能分内的事，比如自己所在的职能部门应该为其他部门提供的支持，则要看要求是谁提的—大老板提的可以满足，其他就不必理会；相熟的人提的可以满足，其他就不必理会。 有个新来的本地雇员为了正确翻译一些技术词语去请教另一个部门的技术人员。他谁也不认识，受人指点找到一位公认的专家。专家先是问了他的来历，然后告诉了他正确的中文译法。第二次，他又去问，专家简单地回答了他。第三次，他又去问，被专家推了出来，说“我们很忙，这样的事不是我们的分内工作，应该通过正式渠道”。他非常吃惊，于是就找了那个部门的外籍总经理，要求该部门提供正确的译文名称，而且是在当天中午以前。总经理立刻交代下去，他很快得到了答案。
