爱华网系列专题：《走出单位》
跨国公司的员工理念则完全不同。员工是重要的组织资源和财富，是组织目标的实现者。培养员工是经理们的责任和义务，员工职业发展的好坏是经理们业绩的一部分，如果停滞不前首先是经理的失败。员工享有均等的职业发展机会，这并不是说所有的员工要享有同样的机会，而是说所有员工都享有符合其业绩、能力和发展愿望的机会，为员工寻找和提供这样的机会是经理们工作的一部分。员工没有好坏之分，只有业绩和能力高下之分；没有听话与不听话之分，只有贡献大小之分。员工的贡献在于有效地实施计划和方案，也在于以不同的观点丰富、质疑或挑战既定的计划、方案或主张。员工应受到鼓励，充分参与团队事务，发表意见和看法，提出解决方案。员工应得到适合其能力的授权，以便充分发挥主观能动性和创造性。员工不是被动服从命令的人，如果某件事与他们的信仰、价值观或原则相冲突，他们有权选择不做这件事。而如果他们因为以上理由拒绝，经理们没有权力强迫，或指责他们的工作态度不好，或在业绩评价时降低他们的业绩评分—假如有经理这样做了，员工有权利向人力资源部门或更高管理层投诉。 一定有人会反驳说，外籍雇员在员工培养方面并不比本地雇员做得好，他们也利用职权限制有竞争力的本地雇员的发展，以保护自己的工作安全。我不否认这个事实，有些外籍雇员的确是这样做的，但如果仔细观察，你会发现中外雇员间是有差别的：这样做的外籍雇员比例要低于本地雇员比例；外籍雇员通常知道自己这样做不对，本地雇员通常不觉得自己有什么不对；如果你对其员工培养方式提出异议，外籍雇员通常会认账、道歉并有所改进，本地雇员通常会为自己辩解并在心里排斥提意见的员工。这种差异是耐人寻味的，它事实上是两类雇员群体背后的制度、环境差异所导致的认知差异。人都有自我保护的本能冲动，当知道自己无法在能力上轻易胜出时，遏制他人以避免自己被淘汰是多数人的本能反应。跨国公司的价值观告诉雇员，这样的行为是不对的，但雇员的本能冲动差不多总是强过公司价值观的约束，所以会有外籍雇员明知不对而为之，但在心里也会产生自责。单位体制的价值观告诉雇员，这样做是生存的必须，不这样做就是傻瓜。 有没有很恶劣的外籍雇员呢？有的，但跟恶劣的本地雇员一样，都是极少数，如果公司出于某种考虑而容忍他们的存在，你唯一能做的就是对其敬而远之。这些个别情况不属于本书的关注范畴。
关于团队建设，单位与跨国公司有更加本质的不同。单位里有“部门”、“办公室”和“小组”，但没有“团队”。名称不同，理念不同，内容也不同。 团队不一定是确定的组织机构，它随工作的需要扩大和缩小、改编和调整，团队成员可以是同一个部门的人，也可以来自多个部门。即使一个团队只是狭义上的一个或大或小的部门，其成员也会经常变换，流进流出，上下级关系和行政归属关系的界定也经常变换。这种高度流动性的组织方式是跨国公司的组织常态，在单位里却是非常态，而单位里多年不变的组织建制系统在跨国公司里则属非常态。
