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系列专题：《走出单位》
提供执行方案并实现目标 我们几乎每年都要执行一两个总部下达的全球/区域计划。有时总部主动授权我们施行本地化方案，有时则不主动授权。但无论怎样，本地化实施对于计划的成功都是必要的。 本地雇员的本地化实施能力很强，方案也常常新颖独特，但前提是总部主动给予本地化授权或把本地化实施当做一项计划要求下达。在相反的情况下，我们要么机械执行，要么在询问过本地化可能性之后，因没有得到肯定或明确的答复而机械执行，全不顾效果如何，交差了事。这样执行获得的结果大多差强人意。我认为这是令人遗憾的，因为我们浪费了宝贵的资源，即时间、人力和预算，也浪费了获得和操练领导力的机会，即以跨国公司的理念、方式、人力和财力资源帮助建设中国市场。 我们同时还浪费了另一个机会，就是通过创造性地实施总部计划并取得卓越的成绩来确立我们的自我领导地位和提高我们在公司系统内的影响力。执行者的价值永远低于领导者。 我们应该怎样做呢？ * 认真研究总部的计划，考察计划出台的背景、初衷和目标，了解计划在公司全球/区域业务发展和运营治理中所占的位置及作用。同时，考察计划对中国分公司的意义和作用。 * 理解计划的专业内涵和设计思路，理解设计者的专业思考，看是否有新颖独到之处，哪些地方与中国的环境相吻合，哪些地方需要调整。 * 讨论和起草最佳本地化方案。这是个创造性的工作过程，我们虽然不是计划的原创者，但可以是一项计划最具独创性的实施者，而且归根结底，计划的好坏完全取决于实施的好坏（A plan is only as good as its implementation）。 * 要求并获得本地化实施授权，如果总部没有明确这项授权，我们必须索要。在我们做了前面的功课以后，能否获得授权就看我们的游说能力了。 员工培养和团队建设 这是本地雇员最不擅长的工作之一。我们在单位体制里培养的最重要的能力之一是处理同事和上下级关系，但在跨国公司里，由于关系性质的不同，这种能力并不是我们的长处。我们需要学会把这种能力与跨国公司的员工和团队理念相结合。 员工培养既是组织行为，又是个人行为。经理的职责是鼓励员工不断学习，提供必要的培训机会，在日常工作中邀请员工尽可能多地参与团队工作，尽可能多地提供实践机会并给予适当的授权，同时担当员工的辅导员，在具体工作中给予充分的指导。许多员工认为，经理们的日常辅导和指点是最有效的学习途径。 在员工培养方面，本地雇员做得很不够。一部分人没有员工培养意识，凡事亲历亲为，不给员工授权；或“鞭打快牛”，使优秀员工不堪重负，失去进一步发展的余地；更多的人是“授之以鱼而不授之以渔”，不培养、不辅导、不教不带，以免培养潜在的竞争对手，而对于已经具备良好职业品质和能力的员工，则采取不授权、不予重任的冷处理方式，甚至将其排挤出局。 员工培养问题不是本地雇员的能力问题，而是观念问题。在单位体制里，干部被称为领导，员工被称为手下，干部与员工是领导与被领导的从属关系，干部对员工的需要和期待只是接受和执行命令，帮助自己完成上级交给的任务，所以员工更像是干部的工具或身体以外的手，而其多寡是一个领导的权力标志。这种关系定位决定了干部对员工的态度和方法，即干部是管人的，员工是被管和听命令的，干部说做什么，员工就要不遗余力地做什么，员工越听话就越容易受到干部的赏识，也就越有可能得到提拔，而与员工的职业前途密切相关的组织内稀缺资源，则由干部决定分配的方式和个体员工获得的多寡。领导决定哪个员工需要什么或不需要什么，而不由员工说了算。领导决定把机会或资源给谁便是对那个人的恩惠，对方是要“懂得领情”的。员工如果想主动得到某个机会或某种资源，就得开动脑筋想办法，以私人方式而不是组织方式来获得。另一方面，单位里的职业发展机会属于极度稀缺资源，只有少数人能够获得，所以，人们多年来得到的认知是，只有先让他人出局自己才有可能中选，而先出局的人越多，自己中选的机会就越大。反过来，培养下属无异于培养竞争对手，结果可能就是俗话说的“教会徒弟，饿死师傅”。
