爱华网系列专题：《走出单位》
提供解决方案并解决问题
我们遇到最多的是局限于中国的业务问题，还有一小部分是与总部或区域业务有连带关系的问题。无论是哪一类问题都要求我们既有良好的中国认知，也有良好的全局观念。缺少良好的中国认知无法妥善地解决问题，而缺少良好的全局观念可能使一个中国问题变成更广泛的问题。 本地雇员始终在工作的最前沿，其优势在于发现问题。这是个重要的优势，如能把它转化为领导力，我们就可以处于领先或优势地位。但我们还没有把它变成自身领导力的一部分，因为至今我们对解决这些问题还没有根本性的贡献。 发现问题之后，我们应当通过调查、取证和团队讨论进一步研究问题，了解其全貌，然后提出解决方案，并将问题描述、分析和解决方案一并提交更高管理层做决策参考。如果是突发性或危机性问题，发现之后应立即上报，同时进行上述工作。经更高管理层讨论确认的解决方案付诸实施后，我们应当严格监督执行，如果发现有需要调整的地方，重复上述程序，然后执行调整后的方案，直至问题妥善解决。 在分析问题和提供解决方案时，有一个需要特别注意的问题—从公司的商业利益出发，从商业规范和商业规律出发，“Think business”。一位有着丰富的企业并购和业务整合经验的经理人曾说，他目睹了许多合作和并购的失败，原因都是双方无法取得商业价值的共识。 在现实工作中，本地雇员做得最多的是发现问题或经初步调查后上交，或直接上交，等待更高管理层提出解决方案，然后去执行；执行中发现问题再汇报，等待解决办法，再执行调整后的方案，直至更高管理层宣布问题解决了。在整个过程中，本地雇员通常只是提供一些意见，进行协调性沟通，但基本不参与方案制定和决策，这种领导角色缺位通常是主动的而不是被动的。 为什么要选择主动缺位呢？首先，我想还是个使命感的问题—本地雇员不把自己看做领导者。其次，在单位体制里，决定都由领导做出，责任都由领导承担，与非领导者无关，这是本地雇员所熟知和习惯的。不做决定，错了也不用承担责任。再次，缺少对公司的责任感，认为问题是公司的，公司是别人的，决定是老板们做的，结果如何与个人何干？缺少责任感的根源还在于缺少认同感，大家认为公司除了提供就业和薪水以外与个人无关。第四个原因是，一些公司或部门的领导者对中国问题认识有限，又不善于学习，不善于倾听或采纳下属的好建议，这使本地雇员丧失了参与决策的兴趣，并在情感上远离公司。 本地雇员在决策过程中的角色缺位使其丧失了一个重要机会，就是对全局情况的了解和把握，不仅是中国业务的全局，还包括公司区域或世界业务的全局—这类情况通常都是在讨论和制定解决方案的过程中才能了解的。角色缺位是个重要的职业发展问题。 说本地雇员完全不关心公司状况是不对的，但大家把注意力放在了人事问题上，关注各方人事变化，打听和议论同事—特别是与自己的工作有关的同事—的各种情况，努力结识和了解他们，而对公司的发展战略及发展理念、整体治理状况、项目发展、市场竞争力、内外部环境等问题却很少花时间了解，更谈不上研究，所以在参与决策和制定解决方案时也会感到力不从心。这也是典型的单位作风。
