爱华网系列专题：《走出单位》
妨碍本地雇员成为领导者的制约因素 今天，是什么在妨碍本地雇员成为领导者呢？有这样几个客观因素： 跨国公司的规模 本地雇员中既懂技术又懂生产的专家非常少，同时又懂管理、英语流利的人就更少，独立管理过现代化生产部门或生产设施的人几乎没有。生产管理者的缺乏主要是客观因素造成的，因为大型跨国公司在华大规模生产的历史非常短，有些行业甚至还没有开始，还来不及培养出成熟的本地领导者。这大大限制了本地雇员在看重生产管理经验的公司里的发展。许多人有过在海外重要生产基地接受培训的机会，但短期培训解决不了这个问题。 不被决策者了解和信任 本地雇员在公司总部的人际网络要么有限，要么根本没有，这使我们无法被总部的决策者了解，更谈不上信任。没有了解和信任，决策者不会把中国的业务交给我们。如何让他们了解和信任我们呢？办法有几种：一种是寻找到总部工作的机会，一种是利用决策者来华访问的机会，另一种是获得移民或永久居留身份，在总部加入公司。哪种办法最好呢？当然是最适合自己的那一种。 身份类分制 跨国公司的身份类分制把本地雇员和外籍雇员分割开来，结果是把本地雇员群体划在了视线以外。身份类分制是指依据不同国籍和移民身份确定雇员薪酬待遇，而忽略雇员职位等级的制度安排，它常导致一个级别不高的外籍雇员享受比级别较高的本地雇员更高的薪水和更好的待遇，同级别的自不待说。这影响了本地雇员的生活圈和职业交往范围，使其远离公司领导层和决策层。 除上述客观因素，中国公民在国外旅行、工作、居住的不便和客观障碍，也使得雇用中国公民担任区域性职位或在中国以外雇用中国公民十分不便，这实实在在地影响着本地雇员的区域性发展。
主观因素则包括个人品质和个人能力方面的问题： 成为领导者的使命感 本地雇员太愿意，也太习惯于附和外籍管理者的意见，看对方的脸色行事，对自己的顶头上司尤其如此。这妨碍了我们对事物的主动和积极思考，妨碍了我们寻找更好的解决方案的努力，从而浪费了我们的智力。 我们有义务做自己的领导者，这样的认识既是一种使命感也是一种心胸。我们有义务充分利用公司与社会的资源，实现商业和社会利益的最大化，这只有本地雇员能做到，因为我们对跨国公司和中国社会都有深入的了解，并负有双重的责任，我们不做，没人能做。而在实现这种双重利益最大化的过程中，我们获得的是创造性的领导力。 如果我们继续觉得这不是什么大不了的事，公司是股东的，谁当领导都一样，让我做什么我就做什么，“不在其位，不谋其政”，那我们就永远无法领导自己。随着中国经济的复兴，中国人要做好担当国际社会领导职责的准备，并把它看做自己义不容辞的责任。这样的转变当然要从微观层面开始，从个体对角色的认知转变开始。 理性而长远的职业发展规划 职业发展规划是一个操练个体理性和智力的过程，因此也是一个有趣的过程。它需要眼界，需要有对经验的深入理解和对未来方向的准确预知。
