爱华网系列专题：《资本和舆论的博弈：科龙变局》
面对媒体的大规模轰炸，兼之科龙2002年若再不盈利，就有退市之虞，顾雏军当时的压力可想而知。他曾这样说过：“中国的很多民营企业家还没有被认可，他们是在用自己的性命做企业！有人提出我们一股独大的问题，我觉得这不重要，关键是我们要让投资增值，要让企业盈利，这是民营企业发展的核电站，它能把人性中最大的威力、创造力、耐力、克服困难坚忍不拔的毅力都释放出来。所以比如我，其实我的年龄还不应该像现在这样满头白发，但是我承受的不能失败的压力很大。” “能让一个企业家和他的清洁工买一个品牌的冰箱吗？” ——针对外界对科龙的“多品牌战略”的质疑，顾雏军不仅没有收缩战线，反而又添了一个低端子品牌——康拜恩。他认为，多品牌或者单品牌操作并不是问题的关键，比如，美泰克旗下不就拥有8个子品牌吗？他在英国考察市场后，特地为儿童设计了多款动物造型的儿童冰箱，他坚信在中国，孩子和大人的冰箱也要分开，虽然这在目前消费水平下，还不具备普及意义。 “2004年为什么这么多不利的东西纠缠着我，春节我一定买本《易经》研究研究。” ——2004年8月9日，郎咸平在复旦大学发表题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，指责顾雏军使用“七板斧”伎俩，在“国退民进”过程中席卷国家财富。顾雏军陷入了舆论的漩涡中，在私下问自己为什么会招惹这么多麻烦的同时，顾雏军发出了这样的感慨。 但是，钻研了《易经》，不利的东西就会躲着人走吗？
“成本有底线，技术无止境。” ——成本控制是有底线的，不然会影响企业的正常周转。面对灰色地带泛滥的营销之“癌”，顾雏军有一个基本的判断，就是科龙一年有几十亿的销售额，只要压缩10%的成本就能有三四个亿的利润，短期内扭亏就有办法。他做到了，事后回顾起来，他说“当年确实是赌着一口气”。 技术无止境，顾雏军是一个技术迷，在其进入科龙后，不仅攻克了冰箱界多年来未攻克的一个国际难题，即分立多循环技术，而且在空调方面，就如他在2004年营销精英特训营上演讲的：“目前科龙双效王7.0打破世界纪录，彻底改变了日本垄断的局面，可喜的是，日本要达到这个纪录需一段时间。科龙目前正通过风道技术的改进，力争将双效王能效比提升至7.5。” “我常举例说，卖10年豆腐，肯定是一个豆腐大王。执著地做一件事情，总会给做明白的。” ——顾雏军经常告诫下属，做事要执著。通过执著地做一件事，就会明白做事的道理。比如他告诫中心主任们，管着几个县，不要眉毛胡子一把抓，那样每个县都做不好。而是要抓重点，重点攻克一个县，树立起一个样板，其他县也就好做了。
