爱华网系列专题：《资本和舆论的博弈：科龙变局》
尤其科龙在当时以乡镇企业的身份走过来，就如潘宁在临别科龙时留下的“纵横家电愤争先”一句，特意注解“愤争先”并非“奋争先”笔误，之所以“愤”，是因为乡镇企业的科龙从前被人轻蔑、贱视，从这，可见草根科龙崛起的意义。 科龙变局彰显出的深刻意义、暴露出来的种种问题，都值得人们去深刻反思。 “买公司是最简单的，复杂的是能否把买到手的公司玩转，尤其是像科龙这样一个2万人的大公司。” ——以资本介入实业，又以实业运转资本，顾雏军的操作方法可谓在国内开了先河。在将科龙一点点重新拉扯大的同时，一个以此为平台形成的实业和资本互动的格林柯尔系，还是功败垂成了。 “这条船不会再沉下去。” ——这是顾雏军对科龙从2002年到2004年这三年运作成果的一个结论。从科龙净亏15亿元人民币，到2004年前三季度盈利达2亿元，年销售额预计将达到100亿元，在主营业务蒸蒸日上的情况下，不仅顾雏军，其他所有人都会这么想。顾雏军玩转了科龙，却没能玩转自己。船终究没有沉下去，就算海信不来修补，也会有其他企业。只是在科龙触礁的同时，顾雏军也把自己玩进了局子里。 “降成本只需要决心，没有技巧。” ——回顾2002年，科龙发布中报，上半年公司盈利1.12亿元人民币，每股盈利0.11元，是去年同期的5.6倍。这份业绩引起了外界异口同声的质疑。
经过解释，利润回报主要来自严控成本。科龙上半年成功降低管理费用６％，科龙空调生产成本比去年下降了25％，冰箱的生产成本也下降了14.6％。成本下降成为利润的最主要来源，可见科龙的大企业病确实不轻！ 比如，原来出差可以坐飞机的分公司经理现在一律只能坐火车，只要是上万元的支出都要过总裁刘从梦一支笔。 据说2002年中报过后，其他制冷企业的老总们才发现，科龙的采购成本已经比他们中的任何一家都要低，一时面子上过不去，为此，有人甚至摔杯子。 顾雏军的另一句话也可作为这方面的注脚：“我进入科龙没有做什么很玄的东西，只要把最简单的执行下去就是正确的。招数太花了，不一定能达到你的目的。就像我以前做学问的时候，最简单的东西不会错，但是要用300页来证明的东西不知道哪个地方就会出错。我觉得做企业的办法要简单明了，否则大家不理解，执行走了样，还是自己倒霉。降低成本已经不是简单的概念，而是一个系统工程。要求管理者不仅是对这个行业熟悉，还要有洞察力，要对行业有深刻的理解和了解，你才知道哪里还有15%的成本空间。” “我所有的白头发就是在2002年1月到9月生出来的。” ——多年后谈起那段时间，顾雏军依然隐隐心痛。2002年1月1日，顺德格林柯尔正式以大股东身份进入科龙电器，迎接顾雏军的却是以《财经》为代表的媒体的空前质疑，并且波及股市，一夜之间，格林柯尔在香港创业板的股价就从3.5元跌到2.55元，市值蒸发约10亿港币。
