爱华网系列专题：《沉浮史玉柱》
《21世纪经济报道》说对了结果，却没有说对过程。上海华馨当然是史玉柱控制之下的投资公司，但联结两者的纽带却不是史玉柱担任的“顾问”。实际情况是，史玉柱控制下的上海健特，是上海华馨实际上的出资人。 复出之后的史玉柱，在人们眼中似乎依旧是那个赌性十足，擅长炒作，喜欢用广告来砸出一个市场的史玉柱，而他对毛泽东军事书籍的钟情也让人们觉得他虽然反省再三，却仍没有脱出巨人集团时代的旧窠。2001年，互联网上甚至流传着一篇名为《给“巨人”史玉柱进言》的文章。 这篇文章的作者显然对史玉柱的反思很不满意，他写道：“作为一个企业家，他在2月24日的‘公开反省’令人失望。在坐的另一位企业家毫不掩饰地指出：‘花费如此高昂的代价、用了三年的时间，而仅仅反思出这样的结果，这是令人不可理解的事。’通篇反思史玉柱讲了四个问题：投资失误、资产结构、管理设计和企业文化。除了第一个问题显出理性思索的痕迹外，其余均流于琐碎。比如在讲到巨人资产结构的不合理之处时他说‘流动性太差、抗风险能力差、应收款太多（3个亿）’，讲到管理设计时说‘责权利不配套、管理制度流于形式’，讲到企业文化时说‘不实用、上下级不信任、不敢承担责任、律人以严待己以宽’等等，一串串感性的故事或许增添了演说的现场效果，但是细一思索你就会发现：这些故事几乎在所有企业都发生过，而把这些故事重讲一遍就是史玉柱的反思成果？他到底告诉了我们什么？”
作者似乎希望史玉柱能从理论高度来反省自己的失败，他认为：“做企业不是呼啸山林。因此史玉柱需要面对这样一个事实：没有按照市场经济的要求组织起一个有效的团队，正是导致其失败的最关键原因。曾创立实达集团、后又创立新大陆集团的胡钢对此指出：‘制度创新和利益共同体的营造，关系民营企业的生死存亡。’如何把企业的员工纳入利益共同体，使其成为稳定团队结构的基点之一，其中的关键就是不断进行股权结构的再调整。说白了就是用法律的形式确定员工在企业内的利益主体身份，用法律的形式确定钱的走向。‘把员工变成你的合作伙伴和拍档，他们就不会在关键时刻离你而去’，这是胡钢对自己两度创业经验的总结。” 作者最后建议史玉柱：“我们还是有必要向史先生进一言：英雄固然可爱，但时代已经不同。只有重心不断降低的、严密有效的组织才是企业安身立命的根本。” 史玉柱有没有看到过这篇文章，已经无从考证。不过，史玉柱显然没有把“制度创新”和“利益共同体”当作抗击风险的安身立命之本。在作者发表这篇文章的时候，史玉柱已经着手筹建巨人投资有限公司，打造他的公司体系。在处于金字塔顶端的巨人投资中，史玉柱拥有95％的股份，他仍然牢牢地把控着这家公司和它控股的上海健特。从这一点上来看，在对企业的控制权上，史玉柱似乎和以前一样，他希望自己的公司是一家私人公司，而不是公众公司。 但是，如果据此说巨人集团的惨败没有让史玉柱真正吸取教训，则未免小看了史玉柱。在复出之后，史玉柱已经明白很多事情不是仅凭激情、创意、拼命加班就可以做到的，当实现一个梦想需要的资源超出自己的能力时，就必须借助外力。在巨人集团时代以零负债为骄傲的史玉柱、不贷银行一分钱、全凭自有资金修建巨人大厦的史玉柱已经一去不复返。脑白金时代的史玉柱从一开始就计划借力资本市场。 2000年9月21日，在上海市卢湾区瑞金南路，一家神秘的公司诞生了。这家公司名叫上海华馨投资有限公司，其经营范围就像是巨人投资、上海健特等公司经营范围的总和，它包括实业投资、电子产品、化妆品、日用百货、保健食品的批发零售、化工（不含危险品）、生化、计算机、新材料等领域的技术开发、转让、销售、培训、服务。
