爱华网谁是2012年度中国最牛逼CIO? CIO在企业IT建设中的价值与地位已经毋庸置疑，在刚刚过去的2012年，谁是这个群体中的翘楚呢？2013年1月13日，大中华地区最权威的“年度中国优秀CIO评选”在北京举行颁奖典礼并揭晓最终榜单，榜单中最重量级的5名“2012年度中国杰出CIO”浮出水面。 蔡阳： 新东航 新三年任期开始，东航零号楼里的蔡阳，终于可以暂时卸下“救火队员”的角色。 2009底年走马上任东方航空总信息师，蔡阳在第一个三年任期中补上了东航过去六、七年IT建设的欠账。东航与上航的合并及整合、上海世博会、东航加入天合联盟等层出不穷的大事件让蔡阳和他的团队应接不暇：组建信息开发、运营、项目管理和通讯四大中心；建立业务信息管理制度，强化业务部门与技术部门的沟通，实现跨部门、跨业务的一体化需求管理；搭建信息基础平台，着力建设全球网、通讯网、内外网三张网络，开发电子商务、数据、运营三大平台；创立东航业务特色，试点3G移动服务、移动办公；加快业务系统建设步伐，重点推动十大业务系统项目。 刚来东航的时候蔡阳一根白头发都没有，如今已经鬓边添霜。蔡阳自己算了一笔账：2010年大概有40个周末是在开会中度过的，平均每两天就要完成一起IT采购。一开始，曾在国泰、港龙工作过的蔡阳面对东航赢弱的IT基础，觉得“比想象的还要差”，不过他决定面对现实。蔡阳爱用著名的“东航10分钟”来比喻，“东航员工从上到下都将时间调快10分钟。其实这10分钟会带来什么大的改变吗？我觉得最重要的就是强调一种追赶的姿态——我们很落后，所以要起早贪黑。” 他为东航的IT建设制定了清晰的分步走战略：2010年“爬起来”，建立基本的业务自动化以及基础应用平台，帮助经营解决问题，迅速实现财务扭亏；2011要“跑起来”、“飞起来”，建立国际化的营销渠道以及顶尖的电子商务体系，CSM（全流程旅客服务管理）系统就成为最基础的客户平台；2012年开始，东航信息化开始向深度和广度发展，以信息化杠杆撬动东航管理提升和业务转型，提升企业竞争力和品牌价值，实现具备IT智慧的航空公司的目标。通过将原有的航信订座系统、离港系统、常旅客系统、呼叫中心系统、B2C系统、B2B系统、集团客户系统、VIP系统、高端客户系统、结算系统、投诉管理系统、东方假期系统等12个系统数据库进行整合，重塑东航的统一客户平台。东航从过去沉淀的超过1亿条信息中收集了700万名旅客的证件信息、70000多条旅客偏好，1700万名旅客的行程信息被确认。 “这个集成不是简单归类，而是将客户信息归纳为客户信息、客户业务事件以及客户行为洞察3大类、20多个维度，目前可以支持个性化离港、呼叫中心、移动客舱3大接触点，今后也可以根据不同的需求在增加的接触点上调用客户数据。这是非常大的工程，也是今后客户服务最核心的基础。”只要乘坐过一次东航的飞机，无论是否常旅客，旅客信息都会进入这个庞大的数据库中，随着时间的推移不断收集完善乘客的基础属性、价值属性以及个人偏好。 CSM一期的上线，为东航全流程服务打下了坚实的基础。在此基础上，2012年东航打造的全新的常旅客忠诚度管理系统，实现旅客忠诚度的全周期管理和个性化服务。“两个数字说明差距：西方航空公司的高端常旅客人数一般占旅客总数的10%，中国的航空公司之占1%，说明国内高端旅客的忠诚度还很低；国外航空公司10％的常旅客贡献的利润经常超过50％，而中国远远达不到这个数字。”曾在国泰、港龙工作过的蔡阳希望在服务中融入营销，将常旅客系统会和电子商务紧密结合，实现主动式服务。 未来东航的战略定位是成为一家规模网络型的航空公司，这在蔡阳的理解里代表着一体化的贯彻，包括公司管理、企业流程、信息的一体化。“原子弹不是美国士兵在硫磺岛上提出的需求，而是科学家在沙漠中想出来的。”蔡阳喜欢用这个极端的例子说明：很多时候用户不知道自己的需求，因此IT一方面为业务服务，本身也能够颠覆业务。加入天合联盟后，东航的国际航线拓展迅速，可以中转到达世界169个国家和地区的856个目的地；而快速发展的电子商务，已经成为东航最大的营业部门，占总销售额的50%。 陈颖剑： 车企网事 作为一名对于互联网、移动互联网和信息技术敏感的IT人，陈颖剑期望为企业的商业模式转型升级提供更好的铺垫。 “互联网已经颠覆许多传统行业，汽车制造业也正在面临来自互联网越来越大的挑战。”上海通用汽车信息系统部执行总监陈颖剑表示，“不过，谁也不希望被颠覆，未来我们希望利用更多互联网、移动互联网的新技术提供给客户更多服务。” 2007年，陈颖剑开始担任上海通用汽车信息系统部执行总监，主持公司的信息化建设与管理工作，对互联网、移动互联网和信息技术敏感的他深深感受到了互联网震撼的颠覆力量。他期望，在汽车制造业未被互联网颠覆之前，预先为企业的商业模式转型升级提供更好的铺垫。目前上海通用大部分利润来源于整车销售，事实上，在成熟的汽车市场，大多数整车厂依靠售后等相关服务获取丰厚的利润。 作为连续多年蝉联国内汽车市场销量第一的上海通用，已经具备转型的管理基础，过去5年来，上海通用在大规模跨区域运作的背景下，已建立汽车制造体系系统的标准化、集成化工作，以先进、稳定的信息系统保障企业高额销量的实现。与此同时，上海通用建立一整套的信息技术体系，建立了覆盖全业务链的管理流程，实现从产品设计、全球采购、工程制造、销售管理、全国各地营销中心、分公司的系统支持，所有业务链都建立在统一、完整的系统平台上，全面引领国内汽车制造企业的管理水平。 陈颖剑的想法是，通过新兴技术和互联网手段，提供一系列以消费者为核心的服务。这一系列服务将涵盖汽车产品的全生命周期的服务，包括客户从购车、用车、售后的过程中，可能获取的一系列的服务。 首先，为了完善前端经销商的服务，陈颖剑推动新的经销商运作标准管理系统，将上海通用下属的凯迪拉克、别克、雪佛兰这三大品牌的差异化管理融入系统中，以凯迪拉克为例，现在顾客进入上海通用凯迪拉克的4S店购车便会获得新型的服务，客户经理通过手中的平板电脑，向客户展示车子的信息、保险的测算等，与顾客进行良好的互动。 而在维修过程中，顾客也可以在4S店获得更良好的服务体验，如果车主驶入凯迪拉克的4S店，4S店门口的摄像头可以自动识别出车主车牌，识别之后自动呼叫专属客户经理前来迎候。当客户经理将车主迎到办公室后，客户经理通过系统自动快速计算车主的维修费用，并通过电脑屏幕为车主提供费用直观展示。稍后，如果车主在4S店的咖啡店内等候维修的车子，他还可以通过视频系统，收看车子正在维修的视频直播。这一模式有效提升整体营销流程管理水平，新一代经销商销售管理架构平台也宣告建立。 除了经销商门店，上海通用还将服务延伸到手机上。已经购买凯迪拉克汽车的车主，他们可以通过下载凯迪拉克的APP客户端获取专属的、直接的服务。比如，凯迪拉克的车主可以通过APP直接联系专属客户经理，获得个性化的贴身服务；及时了解周边新增的经销商服务点，通过应用进行售后服务预约；从应用中了解他所在的城市、针对他这款车型的保养等相关促销信息；以及在平时的用车中，获取停车位置提示的指引服务。 其次，二手车服务也是上海通用提供全生命服务周期的一项内容，上海通用的车主换车，可委托给经销商。经销商从系统中获知车子的历史维修记录，依据信息系统提供的一套标准化操作流程对车子进行科学评估，随后将二手车的信息会发布到内部系统中，分享给其他经销商。其他顾客从这里购买的价格虽稍高，但获取的上海通用体系提供的可信的、以消费者为核心的一致服务。 “当经销商端的信息化水平发展到一定阶段后，基于不同企业间的IT互联互通也将进入议事日程，企业间的系统协作将变得更为顺畅与透明，新的商业机会和模式也会随之衍生，最终整个上海通用行业上下游都能基于高度集成的信息化获得更好的发展，汽车制造业的商业模式也将会向更好的方向发展”。陈颖剑认为。 此外，在他看来，上海通用在这次以消费者为核心进行转变的过程中，针对客户提供良好的服务体验是一方面，为客户提供线上线下的汽车融合服务是另一个方向。汽车行业与传统制造业有一个很明显的区别是，汽车本身也会电子化，IT技术可以与汽车内部的功能设计进行融合，车主通过终端与汽车的后台系统进行连接，可以获取新型服务。为此，上海通用的信息系统部目前也加入到了未来车型的研究设计中。“未来的汽车制造业将不同于现在。”陈颖剑表示。 洪正华： 国开行打通“任督二脉” 历时3年时间完成的“全流程信贷系统”建设，打通了国开行主体信贷业务的生产大动脉，弥补了开行网点和人员的不足的困难。 2012年，让国家开发银行信息科技局局长洪正华最兴奋的一件事，就是历时三年的全流程信贷系统在国开行成功上线。这相当于打通了贯穿国开行主体信贷业务的生产大动脉，覆盖从项目规划到资产保全的全部环节，包括228个流程、2400多项功能和近9000项基础数据。 “开发性金融服务民生领域的目标，就是建设一个人人享有平等融资权的社会。”国家开发银行陈元董事长说。2002年底，国开行民生领域贷款余额为1.7万亿元，到2012年6月底，上述领域贷款余额已增长到2.8万亿元，增长近70%。 一家只有8000多名员工的银行，分支机构只到省一级，推行“人人享有平等融资权”的理念，似乎有点不太现实。在业务层面，这批微贷款试点从一开始就坚持商业可持续的经营原则，建立微贷款机构的内在驱动机制；其后，国开行加强银政合作，对中小企业融资和担保业务进行积极探索，逐渐形成了包含组织平台、融资平台、担保平台、公示平台和中小企业信用协会的“四台一会”业务模式。 2012年上线的“中小企业贷款管理系统”成为具有国开行特色的基层金融业务生产线，同时成为落实“人人享有平等融资权，解决中小企业融资难问题”理念的重要手段。系统不仅将开行的管理延伸至行外，实现对2000家合作机构和数十万中小企业客户的统一管理，同时利用合作机构的资源，进一步缓解了开行网点和人员的不足。 2010年后，国开行发展面临“机构集团化”和“业务多元化”两大变化，对信息化建设提出了实现集团化管控、新增业务全覆盖、支持以客户为中心的多业务协同和进一步提高信息化架构。而洪正华带领的信息科技局重要性愈发显著，主要体现在对全行业务的支持作用进一步提高——由2007年信息化规划之初的29%到2012年的90%，产品覆盖度由42%提升到86.1%。 这当中，国开行核心系统二期建设大幅提升了交易结算的集中处理能力；客户关系管理系统（CRM）的建成，为实现向“以客户为中心”的转变提供了有力支撑，系统建成了全行集中统一的客户数据库，创新实现了集团客户管理及客户多维分析，支持了集团内客户共享协同以及产品创新、综合营销，显著提升了客户管理质量和客户服务水平，为国开行向以“客户为中心”经营理念转变提供了重大支撑；中小企业贷款、助学贷款及网上银行等系统有效解决了国开行开展小额、分散性业务在人员、网点方面的瓶颈制约。风险管理系统群、财务共享等一大批重点项目建成投产，极大提升了全行经营管理水平、业务运行效率和风险防控能力。 “国开行属于批发银行，80%是中长期的信贷业务，原来分散在超过将近20个系统里面来处理。现在叫做全流程信贷系统，把信贷业务从规划一直到最后的这个还款到滞押担保，整个过程分类都是在一个系统里面完成，从大大节省了分行的重复录入的这种劳动，提高效率，而且使得整个流程透明化。”洪正华举例说，国开行是第一大提供助学贷款俄机构，占全国助学贷款市场的80%。贷款要递到上千万学生每个人的手中，而国开行只有省级分支机构，因此要做人对人的服务几乎是不可能的，必须依靠IT把学校、学生和助贷机构联合在一起。 全流程信贷系统建成贯穿全行主体业务的大动脉，数据仓库为全行“数据标准先行、管控制度落地、业务应用驱动”的实现奠定基础。国开行还不断加大对数据中心、网络通讯、软硬件设备等基础设施的投入，不断提高掌握核心技术、自主开发运维和外包管控的能力，取得了连续18年安全生产无重大事故、年结“批量操作零差错，运行时间零延迟”的优异成绩。另外，信息科技局还完成了助学贷款、网上银行、风险管理系统群、财务共享系统等一大批项目的升级改造，进一步弥补了开行网点和人员的不足的困难，拓展提升了全行整体服务能力和服务空间，显著提高了全行经营管理水平、业务运行效率和风险防范能力，信息科技对开行业务的支撑和推动作用迈上了一个全新的台阶。
孙耀达： 港铁新政 在良好的业绩背后，是港铁为满足业务需求制作的精良业务架构，以及与之相对应的IT架构。 孙耀达服务的香港地铁有限公司（简称“港铁”）是一个庞大的商业帝国。它是送游客从赤鱲角机场前往中环市中心的机场快轨，也是联通香港四岛的快捷方便的地下/上铁路交通系统；它是刷遍香港商超、便利店，全球应用最广泛的智能卡付费系统——八达通卡，也是地铁周边密集的住宅、写字楼和11座客似云来的购物中心……甚至，在大屿山的景区售票和运营系统中也看见它的身影。 自从2000年实现私有化后，港铁一直维持着骄人的经营业绩，成为全球唯一不依靠政府财政补贴的城市轨道交通系统运营商。2011年财报显示，港铁公司总收入334.23亿港元，增幅13.2%，净利润达104.68亿港元，同比增长22%。随着业务持续发展，港铁不断从铁路相关的周边业务中赚取收入，包括经营广告服务、车站内商店租赁及地铁上盖建筑物的物业管理。截至2011年底，港铁管理着8万多个住宅单位以及70多万平方米面积的的写字楼。 良好的业绩和服务能力背后，是港铁为满足业务需求制作的精良业务架构，以及与之相对应的IT架构。 港铁IT部门拥有分布于不同业务领域及部门的8大核心系统以及100多个非核心系统，而孙耀达带领的130人IT团队，支持着港铁在香港及海外所有业务的IT基建及应用系统服务。“我们的团队必须是精简而高效的，自己做主要的，非核心业务请外包商来做。” IT部门在港铁整体业务的发展中一直充当业务技术顾问角色，积极参与到公司的各类业务拓展中，提供高效的技术解决方案。港铁重要业务部门——物业、财务、运营等，都有固定的经理人员与IT部门进行定期交流，从业务角度提出自己的困难和需求；IT部门将需求归纳提炼，经过严格的筛选和预算管理，项目才会被排上议事日程；不过，一旦进入项目实施阶段，港铁强大的项目管理能力就显现出来——99%的项目都能按期完成。 面对港铁IT部门多年积累下来的成熟架构和人员体系，孙耀达不需要“雪中送炭”式的应急，而是从“优秀”到“卓越”式的跨越。“应该说，现有团队资历都很深，对业务也很熟悉，但对工作已经形成一种惯性，不愿去改变，我的工作就是帮助他们恢复原有的活力。”孙耀达说。 2012年，港铁开发和实施了一系列新的移动应用，背后是新的市场活动以及新的商业模式。“社交媒体，移动应用及商业智能帮助我们更好地了解乘客需求。乘客在旅途中，更多使用社交媒体与企业互动，体验企业通过移动应用系统提供的各种服务。”乘客可以通过App查找行程计划、车费、建议路线、最短乘车时间、转线站、头班车及尾班车、购物指南、车站出口指引及通过GPS定位附近景点等。MTR Club（港铁俱乐部）的会员还可以通过系统管理个人账户，分享旅行经历及线路计划，随时随地获得优惠情报并通过手机程序查阅积分、获取礼品。 在2012年港铁推出的五款APP中，下载量最高的是名为“Next Train（下班车）”的实时列车服务应用，它可以列出最多四班即将到站列车的具体抵达时间，推出近一个月下载量就突破百万。要知道，港铁在大部份日子提供全天19小时的服务，高峰时间，列车班次最短达到120秒一班。“香港人比较快节奏，他可以用这两分钟的空隙跑去买杯咖啡。” 除了将精细化服务做到极致，在孙耀达的规划中，IT部门未来5年的重点将放在新技术及解决方案应用、优化现有流程以及建立高效IT组织架构上。他用“简单、统一、弹性”三个关键词来形容未来自己心目中的理想港铁IT架构。2013年，港铁将开始私有云建设。 除了香港本土业务，港铁还将业务拓展至全球，包括兴建及营运伦敦地上铁、深圳地铁、北京地铁、杭州地铁、沈阳地铁等城市的铁路系统。2012年，孙耀达每个月都要飞往港铁新业务拓展的城市，在那里听取运营团队系统建设的进展汇报，让港铁经过考验的先进成熟方案在全球落地开会。 王明钜： 非常医院 病人优先，简单的四个字，就可以概括这所非常规流程的医院精髓以及王明钜两年的心血。 借助台湾大学医学院新院建设的机会，台大医院副院长王明钜重新梳理了心血管中心的医疗流程，在将近1450平方米的空间里，将整合后的心脏内科和心脏外科之间的传统壁垒打通。 “我希望在这里提供全方位解决（total solution）及一站式（one stop）的整合性医疗服务。”同时是心血管中心主任的王明钜解释，整合后的病人从内科诊断、外科动手术、到住院，全在同一楼层。甚至，这里还有专用升降机直接和急诊部联通，大幅减少病人运送时间以及风险，对于心脏病患来说，每一秒钟都意味着生命和康复。流程方面还考虑到了陪护家属，即使病患正在进行手术，或心导管，或住在加护病房，家属也可以在一旁特别设置的专属休息空间等候，甚至凭借RFID手环进入浴室淋浴盥洗。病房内，病人如果呼叫护士，只要一按铃，专职护士的手机就会有反应，方便病人直接和护士沟通，省去等待时间。 台大医院是全台湾最繁忙的综合医院，平均每日门诊量高达9千人，高峰时期甚至达到11000人。无论是软硬件实施还是流程改造，王明钜都遵循三个原则：病人优先、关怀同仁、尊重家属。“如果三条都能并列满足，那是最好；实在要排序的时候，‘病人优先’是绝对天条，别的统统让位，这就是价值观。” 遵循这一理念，王明钜在新建的心血管中心不仅完成了ICT平台、床边服务平台、RFID医疗仪器定位追踪系统、电子白板病房动态管理机制等创新IT系统建设，还以IT手段重新规划并设计了整个医疗流程，将“病人优先”理念演绎得淋漓尽致。 在心血管中心的病房内，智能型床边服务系统供患者和医护人员共同使用，其前端是一个可以轻松移动的触控式屏幕，与力臂连接安装在墙上。系统同时与院内医疗信息管理系统(HIS)、协同通讯平台及医护工作流程相整合，因而在接口上能分别针对护理师、住院病人及医师提供许多方便好用的各类功能及应用。 医护人员可以凭借该系统进行巡房、给药确认以及病情解说；患者和家属除了可以通过教学影片了解相关手术流程及医学原理外，系统中还提供诸如上网、电视新闻、广播等娱乐功能。同时，系统内及床边皆配备网络电话，可直拨护理人员，透过协同通讯平台的居中运作，有效加速医疗照护的响应速度及质量。王明钜表示，接下来，床边服务系统将逐步地推广到台大医院全院各病房中。 台大医院通过多项IT新技术方案，包括多功能多用途智能型床边服务系统、贵重仪器追踪、行动医疗回诊车、协同通讯平台、信息电子白板病房动态管理机制，以及创新医护（病）沟通及照护功能等，有效改善了医护人员与病人之间的互动接口与效率，同时对医疗照护及医疗管理的质量及效益有显著的效益提升。比如，现在门诊、取药、以及计算机断层扫瞄时，都会再次核对病患名字以及身分证号码。这些更被延伸到连临床试验，例如，试验中安排计算机断层扫瞄观察疗效，会考虑安全性对病人影响；在审查计划时，会考虑断层扫瞄不能太过密集，不利于患者健康。 在检验系统方面，随着检验仪器、检验技术乃至各种全新管理机制的推陈出新，使得检验室相关功能的整合变得更加重要。除了整合外，自动化也成为今后主要的发展方向。王明钜表示，台大医院所推展的检验信息系统流程再造项目，就是以统一性及整合性的思维模式，来进行各种分析仪器及相关流程的连结，进而有效提升检验效率与质量。以商业智能平台来说，鉴于医院数据极其复杂庞大，如何通过数据仓储以及多维度数据分析，做为医生诊断、医院营运管理上的重要参考及决策依据，成为当前医疗机构管理上的当务之急。
