爱华网按照传统经营理论，掌握了核心技术的企业，可以在市场竞争中占有优势，可以获得源源不断的利润。然而，拥有核心技术的公司，如果不能在此基础上，建立健全的商业模式，或者不能根据商业环境和客户需求的变化，持续对商业模式加以创新，而是固守过时的商业模式，核心技术也不能保证您高枕无忧。从佳能与施乐在复印机领域的竞争结局，我们不难评判出两者商业模式的优劣。
大量商业实践表明：持续获取利润的难度并非是否拥有核心技术，而是是否把握了客户需求，有时并非拥有核心技术的公司由于把握了客户需求，经由商业模式的创新，可以产生巨大的顾客价值，从而获得可观的利润。
现在很少有人知道施乐这个品牌了，这个昔日的复印巨人今日地位尴尬，很少有公司像施乐（Xerox）那样，创造出那么多机会，然后又闲抛闲掷地浪费掉。在浪费了无数的机会以后，施乐终于从一个企业巨人沦为一个为了生存而挣扎的公司。
施乐曾经是美国企业界的骄傲。
在复印机随处可见的今天，人们难以理解施乐向市场推出复印机时所引起的轰动。50年代，最好的复印设备是一种名为蓝图的复印技术。复印出来的东西味道很重，而且湿乎乎的。想来，大概和洗相片的过程差不多。这时，人们见到了施乐发明的静电复印机——迅速、洁净、清楚，可以直接使用普通纸。市场怎么会不被施乐征服呢？施乐当时推出的最闻名的复印机，因为使用的纸张尺寸为9×14英寸，所以命名为914复印机。914复印机简直就是施乐公司会生金蛋的鸡，为公司赢来了滚滚财富。靠它，施乐公司1968年的收入突破了10亿美元。当今计算机时代的众多核心技术都是由这个机构发明的，但施乐并不看重这些并不能带来利润的发明和技术。因为复印机已经能够带来大笔的利润，施乐只满足于用大量的专利和越来越复杂的技术牢牢占据复印机的市场垄断地位，为了让专利壁垒尽可能无法逾越，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有要害技术环节。
在不断丰富复印机技术的同时，施乐也在不断提高产品的价格。并且，它采取了最大利润率定价原则，也就是说，施乐不断给复印机增加一个又一个功能，每一种功能都以实现最大利润为原则来定价，于是，每加一种功能便抬高一次复印机的价格。由于当时施乐在复印机市场居于绝对的垄断地位，所以，消费者只要是aihuau.com需要购买复印机，就不得不乖乖地给施乐送去巨大的利润。施乐的这种心态并不少见。许多原本技术领先的企业，之所以最终在市场中败下阵来，就是因为不愿意放下高技术、高价格的身段。他们往往沉迷于“贵族式消费”、“高级使用者”、“专业人员设备”等等自我构造的情境之中，不愿意抬头看看世界的变化，就这样一直到自己沦为边缘。
终于，施乐的产品结构和定价策略造成的市场机会被一个凌厉的对手抓住了，这就是佳能。佳能原来是一个只生产照相机的企业，60年代，佳能打算把自己的产品线延伸到利润丰厚的办公设备领域。佳能首先遍读施乐公司拥有的所有专利，参考其专利资源，力求在已有的技术基础上进行创新和突破；同时，佳能对复印机市场进行了深入细致的研究。在研究中，佳能走访了施乐的用户，了解他们对现有产品不满足的地方；重要的是，佳能还走访了没有买过施乐复印机的企业，询问他们没有购买的原因。结果，佳能发现了巨大的市场机会。
施乐出售的复印机价格昂贵，动辄几十万、上百万元一台。虽然速度和性能都非常好，但即使是大型企业，往往也只能买得起一台。这些复印机都是大型的，只能放在公司的某个固定地点，工作方式被称为“集中复印”。由于操作复杂，需要安排专人进行治理和操作。这样一来，假如有人想要复印，就要不辞辛劳地前往复印机前才行。假如公司在一个大楼里办公，大家就只好上上下下地爬楼梯。这种工作方式不仅麻烦，而且保密性不好。因为即使老板想要复印某个机密文件，也不可避免地要经过复印操作人员过目。所有这些不便之处，都是源于施乐复印机的大型和昂贵。
佳能意识到，要想从施乐手中分得复印机市场，就要反其道而行，推出体积小、简单、无需专人操作、价格便宜的复印机。为此，佳能开发出了自己的复印技术，率先造出了第一款小型办公和家用复印机产品。这项新产品的技术较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。不过它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
虽然有了可行的产品，但佳能没有马上在市场推出。它还需要解决一个重要的问题，那就是，假如佳能推出了类似产品，得到了市场认可，以施乐的资金和技术优势，它可以迅速推出类似产品，立斩佳能于马下。佳能意识到，必须设法改变自己和施乐之间的力量对比。而要想做到这一点，就要“有钱大家赚”。于是，佳能去找其他的日本厂商：东芝、美能达、理光等等，商谈合作的可能。
经过佳能的努力，十来家日本企业结成了一个联盟。这些企业都从佳能那里购买生产许可证，同时针对施乐的“集中复印”，推广“分散复印”概念，大举向小型化复印机市场发动集体进攻。这种企业联盟还创造出了佳能复印机行业领导者的地位。施乐过去的用户都是一些大企业，许多普通人、非专业人员由于没有接触过复印机，从来就没有听说过施乐。看到佳能率先推出小型复印机以后，他们往往把佳能认作了复印机行业的老大。
在佳能领导的企业联盟的全力攻击之下，施乐遭碰到了全方位的挑战和严重的挫折。从1976年到1981年，施乐在复印机市场的份额从82％直线下降到35％。施乐已经不可挽回地从一个市场垄断者、领导者变成了一个追赶者，演绎了一个怀抱核心技术走向没落的角色。
通过这个案例，我们发现施乐尽管在核心技术方面拥有绝对优势，但是它固守僵化的商业模式暴露出几大缺陷：
1、满足于高端产品的超额利润，忽视不断增长的“分散复印”的客户需求，主动放弃了新生的但是具有巨大潜力的市场；
2、由于忽视新生市场的需求，导致其产品结构存在严重缺陷，特别是放弃了可以作为“防火墙”的低端产品，不仅失去了很大一块获利空间，也为竞争者的攻击流下了一个缺口；
3、核心技术无疑是企业创造价值的关键杠杆，但是企业价值创造还有很多有效的杠杆，例如：战略合作、资本运作、产品设计、应用技术开发等等，佳能正式通过产品设计、应用技术开发和战略合作为客户创造了独特的价值；
4、战略联盟是现代商业模式竞争的一大热点，佳能在与施乐竞争中采用独特的战略联盟策略，使佳能商业模式的竞争力大大提高，树立了通过战略联盟获得竞争优势的典型案例。值得我们借鉴与反思，也值得深深玩味。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法。作者栗学思——中国商业模式系统创新理论创立者，提出了商业模式的利润区、价值来源、价值载体、价值传递、价值创造、价值支撑、价值保护七要素理论，结束了商业模式理论的混沌状态，开创了商业模式理论和实践的新纪元。他同时是企业战略和行销咨询专家，国家注册咨询师，法学硕士。曾先后担任水利部官员，海南某大型房地产股份公司副总经理、总经理，重庆某民营科技集团股份公司总策划师、副总经理，北京某跨国咨询集团高级经理，北京某著名咨询公司合伙人。具有丰富的战略、营销、商业模式创新理论和实战经验。欢迎与作者交流：13910955509；[email protected]
