爱华网系列专题：《新营销》2008年12月刊
策划人语
强势渠道的价值与底蕴
文/本刊编辑部
一个传统企业快速崛起，一定跟它的渠道有关。当年娃哈哈通过利益分配，将联销体打造成了一个铁桶般的组织，而宗庆后也因为带领了一群穷兄弟发家致富而被视为商业教父，“达娃之争”中达能之所以忌惮宗庆后，其根本原因在于他在渠道中的号召力和影响力。谁操控了与消费者亲密接触的“最后一公里”，谁就有可能成为一个号令天下的王者。
雷士正在成为另一个版本的“娃哈哈”，尽管它的掌门人吴长江不愿意和娃哈哈作比较，但不可否认的是，雷士的崛起轨迹几乎与娃哈哈如出一辙，强势的渠道控制能力使它在10年的时间里规模翻了100倍，一跃成为中国照明行业的领导品牌。只是，更加年轻的吴长江不希望自己成为宗庆后那样的人，后者在很长的时间里，连几百块钱的费用支出都要亲自过问。
雷士无疑是一个令人生畏的对手，它的可怕之处不仅仅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一个牢固的渠道。雷士不可避免地成为了榜样，业内人士纷纷效仿雷士将渠道摆在了市场工作的首位，有些人甚至借用雷士的称谓在全国各地广设“运营中心”，仿佛它是百试百灵的灵丹妙药。仿佛一夜之间，渠道—这个占据4P理论重要位置的要素在照明行业变为了决定企业生死的关键力量。事实也是如此，分析中国传统产业快公司的共性，我们发现始终绕不开渠道这个关键词，娃哈哈如此，脑白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。
摸索出一条适合雷士发展的营销模式，吴长江花了整整7年时间。当初雷士以专卖店模式四处开店，达到一定规模后，吴长江发现直接管理专卖店是一件相当费劲的事，而且也很难将触角延伸到广阔的镇乡一级市场。在《新营销》记者采访的过程中，吴长江坦承：“专卖店没有中间环节，管理好了，企业所获的利润是最大的；管理不好，这个模式就会阻碍企业的发展。”一些跨国公司虽然将店开到了县级市场，但由于专卖店模式特有的缺陷，它们始终只能在县级市场徘徊，无法真正扎根到更深一级的农村市场。
有鉴于此，吴长江于2005年对渠道进行变革，将专卖店的运营权和管理权下放给当地最大的经销商（运营中心）。虽然这是一个伤筋动骨的过程，但却将雷士的管理压力分散给了运营中心，与此同时，运营中心由于获得了更大的市场权力和更多的管理补贴而积极性大增。此举看起来是权力下放，事实上是一次市场再分工：让渠道做分销的事，而企业专事资源供给。渠道变革之后的雷士成为了一家轻公司，以前，它在各地市场派驻了大量的业务人员，管理起来不仅成本高昂而且效率很低，现在它完全砍掉了这一环节，可以专注于新产品研发、市场推广及资源供给。
吴长江习惯用简单的思维去直面渠道。他认为，经销商是有胃口的。“这些经销商和雷士一起成长，胃口越来越大，承受能力越来越强，那么就要有东西可以填进去，如果没有东西填进去，他们就吃不饱。”当年，宗庆后为了满足联销体越来越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的产品。对于快速消费品，一个产品的入市与退出，企业需要反复权衡，而且必须考虑对品牌的影响。然而在照明行业，产品更新换代是常有的事，只有新鲜感才能不断地激起市场的兴趣。每隔一段时间，雷士都会淘汰一批滞销的老产品，推出一批新产品，新陈代谢，周而复始，长期让市场处于“饥饿”状态。
吴长江认为雷士与运营中心根本不存在所谓的博弈关系，更不存在控制不控制的问题，他自认为雷士已做到了“不战而屈人之兵”。他的秘诀有三：第一，以一种共赢的理念让整个产业链上下都能赚钱；第二，雷士不断打造平台，在这个平台上大家一起做事情都觉得有成就感；第三，不断地进行感情联络。
对于渠道，吴长江有着自己的商业哲学。读懂了它，也就会明白为何雷士被飞利浦列为照明行业的头号竞争对手，更会理解为何吴长江有底气将雷士打造成一个世界品牌。
