爱华网系列专题：《世界500强的中国主张》
在中文里，沃尔沃被译作“富豪”品牌，意味着只有富豪才能享有一辆价值至少60万元人民币的沃尔沃轿车。随着中国的富豪阶层的出现，沃尔沃有信心击败在这个市场上的两个主要对手：奔驰和宝马。奔驰和宝马在中国的消费者当中有着很好的口碑，甚至有人还编了这样的顺口溜：“开宝马，坐奔驰”。因此，1994年才进入中国市场的沃尔沃所能做的，就是要在中国的消费者中建立起沃尔沃的概念，否则中国的富人们会把奔驰或者宝马作为购车的首选。沃尔沃代表着财富、教养、文明、品味和社会地位，而高尔夫球运动也正好包含了以上这些要素，所以，我们在中国推广高尔夫球，并赞助一系列的高尔夫赛事。沃尔沃将中国市场划分成了6个区域：东北区、北方区、东部区、中部区、南方区和西部区，并已在每个区域授权了代理经销商。
北京是个潜力巨大的市场，但也是我们最不具有优势的地方，因为北京没有港口，也没有保税区，所以北京的仓储费用要比深圳高很多。我希望中国政府打破地方汽车市场垄断，并给与外国汽车进口商更为优惠的税收政策。北京应该保持其原有的特色，而不是四处建设风格雷同的高层建筑。（刘文隆2003年3月采写）沃尔沃卡车卡车不是车如果将一个国家的高速路网比作这个国家的血脉的话，那么，卡车，尤其是重型卡车，就是血脉里的流动的血液。作为连接空中运输、海路运输和火车运输的纽带，卡车肩负着完成物流从门到门的最重要的一部分责任。目前，在从欧美进口的卡车中，沃尔沃的销量连续7年保持首位。Beijing Today：您在1997年接手沃尔沃卡车时，当时的情况是怎样的？吴瑜章（下简称吴）：专家曾经预测沃尔沃，雷诺和戴姆勒?克莱斯勒在未来几年中将分争全球重型卡车市场这块蛋糕。沃尔沃有幸作为领头羊，在这3家中首先进入中国市场。可是在1997年，我接手管理沃尔沃卡车销售事务时，我们在中国的年销售只有27台卡车。这个数字对于沃尔沃这样一个品牌企业来说，无疑是一件无比尴尬之事。当时最糟糕的情况就是我们一个月只接到过两个客户电话。有客户居然对沃尔沃卡车闻所未闻。1997那一年，中国物流业刚刚起步，当时很多运输公司都喜欢购买最便宜的卡车，而且装货时力求越多越好。在那样的情形下，我决定我们要做的第一件事就是要改变市场现况，而不是简单地卖掉我们的卡车。Beijing Today：沃尔沃卡车是世界上价格最高的重型卡车。比起国产的较便宜的卡车品牌，比如东风，解放，您怎样与他们竞争呢？吴：我们的理念是给客户提供一流质量的产品，而非一流的低价。“卡车”不是车，而是赚钱的工具。而利润就来自于卡车的“真正价值”。沃尔沃卡车高速、重型、而且牢固，是能够帮助客户赚钱的。客户用我们的卡车运输后，每月的净利润可以增长10 000到15 000元人民币。这样的利润1年内就可以把购车成本弥补回来。如此一来，我们的客户将不会再考虑其他品牌的卡车，因为沃尔沃能够给他们创造最大价值。就像是一条流水线一样，最重要的是质量而非价格。客户应该看重投入产出比。我要求我们的员工跟客户交流时，一定要帮助客户设计出一个最佳运输方案。Beijing Today：中国的物流市场正处于高速发展时期。在这样的背景下，沃尔沃卡车在中国是如何做出决策的？吴：据我个人的经验而谈，我觉得做出任何一项决策前，市场调查必不可少。我们会深入分析我们的竞争对手，找出机会，然后分析自身情况，看我们是否有能力抓住时机。之后，我们才开始做出市场方向、战略以及执行决策。当员工执行上层决策发现问题时，他们会及时向高层反馈。他们可以直接质疑决策本身，然后我们一起讨论是否有必要做出更改。这样我们就可以及时掌握市场动态，随时调整我们的市场策略。总之，我们的一切决定都基于市场信息，因为其实是市场在控制方向。当我做决策时，我只会关注这一点。我们不是要去客户所在的地方，而是要到达客户想到的地方。Beijing Today：如果把商场比作战场的话，您认为制胜的关键何在？吴： 我认为我们成功的原因就在于我们提供了增值服务，比如物流方式、保险、金融咨询以及售后服务。沃尔沃卡车一般会用3到5年时间做客户调研。我们先要了解客户的经营现状，以便我们制定出一套最佳运输方案。这就是双赢合作。我们不仅仅简单地把卡车卖给客户。我们还给他们提供一系列的方案帮助他们赚取更多利润。比如可口可乐公司，我们的方案帮助他们卸货时间由原来的80分钟节省到7分钟。这样一平均，货物的千米每吨的运输成本就减少了30%。
