爱华网系列专题：《世界500强的中国主张》
采访是在麦仓弘的办公室进行，这间办公室与人们印象中的总经理办公室的样子相去甚远。一间用于储备物品的仓库只用一个块隔板简单隔开，百叶窗有几处破损，办公桌椅和一张小会议桌都已显旧。墙壁上挂满了股票走势图一样的温度变化表和一张已经划得奇形怪状的北京地图，地图上各种颜色和半径的圆圈象征着华堂以后几年要开的店铺和其影响的商圈范围。这些图表都是他自己做的。首先是自制的日历，上面标出情人节、母亲节、儿童节、感恩节、元宵节、七夕等中国传统的和西方的节日，甚至还有清明、谷雨、初伏、冬至等节气。在这种数据分析之上是，华堂每家店的货品种类和价格都因店而异，“因为每个社区都各不相同。”此外，每家店每年至少要做3至4次的顾客问卷调查。麦仓弘拿出大兴店开店之前的市场调查问卷，上面清晰地记录着店址周围85家住户的家庭情况，比如住房面积、人均收入和人员组成。“这些数据很好地指导我们应该准备什么样的商品，我们要开适合周围居民的店而不是千篇一律的，也许这就是华堂之所以在北京开店的数量不多的原因吧。”遵循伊藤洋华堂对待顾客的“奉侍”精神，华堂商场认真贯彻顾客满意战略，始终站在顾客的立场上进行待客服务，为顾客提供规范化、标准化的优质服务，让顾客得到满足。麦仓弘说所有新店开张的员工培训都是他亲自授课，甚至收银员的手势也要有明确的规定。只要他在店里，一定会跟着员工一起到店门口亲自迎接来光顾商场的第一批客人。他的日常办公地点在十里堡店，他还要经常奔波在去亚运村店和丰台店的路上，去察看另两家店的情况。当记者问到像员工管理这样琐碎的事为什么还要亲自过问时，麦仓弘笑着反问：“这事我不管谁管啊？”“我的一言一行都被我的员工看着，我要毫无保留地把我在工作上的一些经验和知识传给在中国的员工，北京的第三家店——丰台店是华堂第一家由中国人任店长的店，我希望到2007年的时候店长都是中国人。” 麦仓弘认为目前最需要解决人才的培养，把先进的管理模式带给中国，让中国人管理自己的商店，这也是本土化的一个非常重要的任务。回顾2004年，麦仓弘表示对于华堂的现状还算满意，他透露2004年3家老店（十里堡店、亚运村店和丰台北路店）的销售额与2003年之比是112比100，“但我们不能有自满的情绪，不能有一点松懈，2005年我们要一切从零开始。”（周莹2005年1月采写）
We feel currently the most difficult problem facing our company is too many restrictions are imposed on us. For example，if we want to hold any activity on the square in front of our building，we must obtain the approvals of many governmental organizations and perse complicated formalities have to be gone through. Besides，we do want to expand our business and open new stores in Beijing，but this involves the problem of choosing new sites. However，any time when the negotiating party knows that we are a foreign company，they will ask an amazingly high rent that is really unaffordable for us.尽管在北京的华堂超市还并不多，但是“华堂”的名字已经被越来越多的消费者所熟悉。华堂商场于1997年进入中国，是一家大型综合零售商。新店即将开张2003年，华堂打算在西直门开一家新店。连锁商城的选址工作对华堂今年以及未来的发展来说都是一项非常重要的工作。现在越来越多的人选择在郊区安家，所以为了迎合这种趋势，华堂未来的商城都会开在四环一带。希望在2008年之前，可以在北京开设8家华堂连锁商城。2002年，世界最大的便利连锁店集团7-11授权台湾的“统一集团”以及伊藤洋华堂在北京开设500家便利店。因为经营不善，中国的很多大中型国有零售企业都面临着倒闭的问题。华堂希望通过相互之间的合作，帮助他们找到一些新的出路，摆脱濒临破产的困境。
