爱华网基于流程的系统化企业运营体系建设系列文章之一
1. 企业运营体系建设的困惑
中国的企业,特别是成长型的民营企业都是基于机会导向成长起来, 企业往往由创业期间的核心成员发展起来,其他的人员都不参与决策,只是在执行,而执行也是基于企业原有的基于信任的干部队伍的多少和能力的成长速度，操作和和管理体系都是基于老板和元老们的经验自然形成的。
在企业规模扩大之后,企业就往往觉得基于核心团队的信任的操作和管理转不动了,老板开始觉得力不从心,老觉得自己的思路得不到落实和执行,员工也越来越不知道老板想什么了，形成了“鸟语猪思”的局面，老板是天上飞的鸟，天马行空思考战略和管理，员工是地上爬的猪，琢磨着老板的心思执行，结果不好的时候老板一顿乱骂，而员工只有闭嘴不答，心里真不知道老板什么逻辑，想要什么，双方没有基于过程的对话可能，只是知道结果不好。老板郁闷的同时也很羡慕先进企业的良好的操作和管理体系, 也很想学习改进，于是老板就到处听课,多渠道了解优秀企业的做法,结果往往只是基于优秀企业的某些良好结果现象要求部下做到，部下只有依葫芦画瓢,没有基于自身基础进行整体的布局和架构观,导致的是改来改去还在原地陷入怪圈，依然停留操作上混乱无序，领导到处救急的局面，管理上在“无制度、无序、无理智”的原始状态。
管理上的著名定律：一个问题的彻底解决必须在问题的更高层面找到答案，对于运营体系的建设就是必须首先建立运营体系的系统建设思路。
2. 运营体系建设需要建立系统的体系观
回观世界级的企业，在上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。自90年代后期青岛海尔实施以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。
这些是国际企业和大企业的优秀实践和做法，大家在很多管理杂志和书籍上可以看到很多这样的案例，但是对于我国大多数的中小企业而言只能是方向上的启发，很多企业并不能基于现实去开始符合自身的科学的运营体系建设。而是头痛医头，脚痛医脚的点状方式解决问题，其实不知道点状的问题解决方法也许给整体的体系增加了更大的结构上的问题。
企业运营无论大小，发展周期，就如生物体一样,是各组织之间的有序协同，是一有机系统，必须以系统观来思考运营体系各组成部分之间的有机联系关系才能建立起科学的符合现实和未来发展的体系，以下是笔者立足于系统思考，分布实施的“现实见利见效，未来具有意义”的咨询实践，在多年的咨询经验中总结出的企业整体的战略和运营体系模式。
依据德鲁克经典的结论:战略决定组织,组织决定人事的原理，同时提炼出了一套现实的建设思路。
战略目标基于环境和自身的资源能力,其中企业家的抱负是平衡资源能力和机会威胁的关键要素,就是有限的资源下不同的企业家领导的队伍可以做出相差很大的成果,这也是所谓的竞争。
模式是企业要实现战略目标选择的操作模式，例如是选择自营还是选择代理就是基本的模式选择。
模式和战略的关系：模式是支撑战略目标的实现，实现同样的战略目标可以有不同的模式，比如可以选择代理为主，也可以选择自营为主。至于选择什么的模式，要基于企业对市场环境的理解，基于对行业发展趋势的理解，基于对行业标杆企业做法的借鉴，更为重要的是对自身资源能力以及长期发展需要的核心竞争能力的理解。
模式和组织，管理，人力资源的关系：是唯一决定的关系，选择了一种模式就唯一决定了组织体系，管理体系以及人力资源体系。
本文所谈的运营体系建设思路就是通过流程的方式将包括模式，组织，管理，人力资源进行一体化的组合，就如前述的生物体系生存一样，模式，组织，管理，人力资源就如神经系统，血液系统一样只是企业运营的各个方面，统一到流程的运行中。这样就能避免点状的看待各模块，人为割裂本身系统性，相互关系的实际状态，这样才能从根本上解决问题，而且现实问题的解决不会导致长期结构性问题的出现。 |!---page split---|
3. 基于流程的系统化企业运营体系建设的思路
本质上而言，建立基于流程的运营体系建设是企业从经验式样的操作和管理过渡到体系化的操作和管理状态，限篇幅的限制，以下仅仅就建设的步骤的基本思路作一总体阐述，具体的每个步骤的方法将在系列文章中体现。
由经验管理过渡到体系管理，总体的步骤上分为建立系统架构，业务操作体系梳理，流程体系梳理和建设，流程化的组织体系建设四个步骤。
建立系统架构的基本思路
建立系统架构就是企业要建立系统思考，笔者上述的“企业整体的战略和运营体系模式”就是基于系统思考后的成果：以企业整体的战略和运营体系模式进行初步的假设，通过思考和确定各模块之间整体上的相互因果关系，以达到系统设计，分布实施的效果。
在实际建立系统架构上，需要有专业的管理理论知识背景，企业往往具有工作经验而缺乏理论架构能力，很多企业陷于原有的经验，此时建立系统架构往往需要外力，比如咨询公司的帮助，咨询公司的系统逻辑和架构能力通过沟通，培训和深入的研讨，结合企业原有的经验，就能形成符合企业现实和未来需要的属于自己的系统架构。
业务操作体系梳理的基本思路
经验式的操作体系是基于经验,遇见问题解决问题的建设思路,没有aihuau.com结构和体系化,往往操作体系隐含在各级操作人员脑中,文字上的指导是支离破碎的,不在企业待上一年半载是没有人能看懂业务操作体系是如何开展的
业务操作体系的梳理需要建立起从调研到网络规划布局,网络开发,网络维护,促销推广等一套的业务动作分析基础上，从业务动作角度清晰化现实的作法，分模块进行显性化。
流程梳理建立的基本思路
流程总体上可以分为业务流程和管理流程，任何公司都有“流程”的，包括成文的规章制度和不成文各种“惯例”和“规矩”，这里谈的系统思考之后的基于流程管理一种思维方式的转变，意在打破组织边界，把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构。
依据业务动作分析基础上的操作体系的梳理之后，基于有效执行的要求，对业务的操作动作中加入管理和支持要求，形成跨岗位直接的协同，形成跨部门之间的协同要求，形成前后台之间的协同要求。
同时流程的建立和梳理需要以业务操作体系梳理为导向,建立业务流程体系以业务操作动作为基础的流程体系,其中需要管理支持的作为业务流程的二级流程体系存在。
流程梳理完需要系统的管理才能有效执行和升级。流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。
公司整体上至少是副总经理以上人员统管流程的协同，同时市场部销售部到人力部，财务部等职能部门都有相应的主管流程，负责流程的维护和升级。刚梳理完的企业，每个月都需要总体流程负责人召开公司级的流程执行会议，对流程的执行和修改达成共识。
流程化组织建设的基本思路
经验式的组织，从部门到岗位的设置就是基于现实的问题导向，觉得人不够了加人，觉得需要建立一个部门单独管，就建立一个部门，很多企业到组织比较大和紊乱的时候，也开始梳理，但是只是从职能角度出发，销售部和市场部在信息不对称的时候，从自己的认识出发，而不是严格从市场角度出发梳理组织和岗位，财务，人力，行政等职能部门人员依靠半生不熟的专业知识，一知半解地梳理专业职能，导致的往往就是大多数企业出现的前后台之间的脱节，相互抱怨情况。。
面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下，回到系统的建设角度而言，是流程决定了组织，而不是组织决定了流程，流程选择功能，功能支撑流程。在业务流程重新设计的基础上，建立面向“流程”管理的“扁平化”组织。流程化的组织建设是基于梳理好的业务和管理流程体系，基于每个流程对跨部门的协同要求，对跨岗位的协同要求，这样的协同就包括管理，支持，服务等专业职能。例如20个业务流程都和人力资源部有关的节点，将每个节点需要的人力职能提取就是梳理人力部部门职责的来源，基于部门的分工落实到相应的岗位，就是梳理岗位职责的的来源。这样基于流程能够来梳理和改善职能部门和岗位，就可以将职能统一到流程中，真正起到以业务为主导，各部门和岗位统一到以市场为导向的组织建设上，市面上见到的形形色色的花哨的组织体系才能实现。同时就可以进行对相关人员进行汇编就是基于人员的规范操作和管理手册。基于人力，财务，物流进行梳理，就是基于专业职能的专业规范。
多年营销管理咨询经验,为美的,科龙,奥迪等企业进行过十多个咨询项目,电子邮件: [email protected]
