爱华网稍微有点直觉的商业地产同仁或许早就认识到：商业地产同质化很严重了！
如果你“百度”一下，轻易就能找出近十万条“商业地产同质化”的相关文章，就会发现数以十万计的同行在关注这一现象、探讨解决同质化问题的良方。
目前中国的商业地产同质化现象已经到了极其严重的程度，虽然近年来零售商、商业地产开发商都在努力改善这一状况，但结果并不理想，仍旧陷在同质化的怪圈里走不出来。
那么，究竟谁是导演同质化的幕后黑手？谁才能惩处同质化这一正在侵蚀商业地产利润的罪魁祸首？笔者试图从系统的角度——运营配称差异化来探讨、解决商业地产同质化的问题。
一、谁是导演商业地产“同质化”的幕后黑手？
主流的观点认为以下三点导演同质化的元凶：
第一：最大的问题是中国的商品资源和商业业态不够丰富。中国的商业品牌资源太匮乏，品牌资源的有限性决定了可选择性有限，而且中国品牌的创新度不高，仿造的却很多。所以，尽管现在很多零售商、开发商都在很努力的去引进国际品牌和新的业态到中国来，但要想真正摆脱同质化还需要时间。另外，商品资源不够丰富还带来很多开发商、零售代理商一家独大的现象，从而造成同质化问题。
第二：商业地产开发商的专业度不够。因此造成商业卖场规划千篇一律，不够个性，有很大的局限。另外，中国专业设计单位没有专业的商业设计，大都是从民用设计转过来的，所以对商业设计概念的理解不是很专业。而项目的开工报批先于商业管理团队进入也在一定程度上限制了商业地产项目个性化的发展，造成同质化现象。
第三：中国消费习惯问题和消费能力的发展问题，这是是客观存在的。目前，最有效的还是打价格战，所有促销形式中，打折是最管用的，即价格取胜，但是这样一来又难以避免同质化。
笔者认为：零散的、点状的非系统思考以及雷同、廉价的构想才是导致商业地产同质化的病灶。
广义而言，目前国内商业地产开发的流程可以归纳为：前期策划——规划设计——招商销售——项目运营，从国内大部分的商业项目操作来看，前期策划和招商销售是由代理公司完成，规划设计由设计院完成（代理公司提出意见），项目运营交由商业运营公司和广告公司共同完成。
看似一个完整的流程，基于分工和出发点的不同，在流程的各个节点上出现了整体操作的系统不配称，为同质化埋下祸根。
鉴于商业地产是前期策划和后期商业运营“两头软两头要做大”的流程特点，规划设计和招商销售在此不做论述。
先看代理公司。国内大多商业地产代理公司都是“同质化”的制造者和分 享者。
如某代理公司成功操作了一个专业市场，行业马上就掀起“专业市场热”；成功操作了一个购物中心，不久就会冒出N个购物中心；成功操作了一个社区MALL，上马社区MALL的项目就会接踵而至，……。如此，品类的同质化就悄无声息的诞生了。
如果仅仅是品类的同质化而已，倒无可厚非，但是一个地区出现多个“XXX地区首席一站式建材家居采购基地”、“XXX区域首席体验式8226;一站式购物广场”、“XXX区域首个社区MALL”的定位雷同，必将产生营销传播、运营活动的雷同，最终导致价值诉求的雷同，缺失了价值诉求的差异化，就如同“美女”给别人介绍自己是“美女”一样，无法彰显特色、区隔竞争对手。
再看商业运营公司和广告公司。
商业运营一般包括物业管理、租户管理和营销策划三部分，大多商业运营公司只能完成前两部分，而前两部分大多是基于流程而言，在差异化营造上并不能担负重任，其营销策划的能力是软肋，和专业公司相比根本不在一个档次，只能是担负起“形式”上的功能。
广告公司大多担负广告传播、塑造品牌差异化的任务，但是基于前期策划环节的定位雷同，广告公司要么带着枷锁跳舞，结果就是将“同质化差异传播”，要么另辟蹊径，结果就是品牌形象前后不一致，核心价值诉求的不统一。
综上所述，从商业地产开发的流程来看，不同利益群体的出发点、思考方法和立足点的差异，导致了商业地产无法在整个操作系统方面形成深度、广度上的差异化，最终让商业地产同质化堂而皇之地面市。
二、谁才能惩处商业地产同质化这一罪魁祸首？
从第一部分同质化原因产生分析来看，除去产品种类不丰富这一客观原因，深层次原因应该是结构性雷同的问题，因此解决问题的办法应该是：在系统运营各个环节差异化，并且做到运营配称。
如果做到运营配称的差异化呢?笔者认为应该从以下两方面入手：
1.基于资源层面的差异化
一切基于资源。不管是行业领导者、挑战者，还是追随者，谈到差异化必须要充分考虑企业资源。企业资源允许的情况才能做差异化，领导者更要如此。
资源的利用也有限制条件，不一定所有资源都能够形成差异化。这个条件有三个：消费者在乎的、竞争对手没有的、我非常擅长的。
如不符合其中的任何一个条件，很难说是有效的差异化。比如，我擅长的，但竞争对手也擅长，这种差异化是苍白无力的；再如，我擅长的，竞争对手也没有，但消费者不在乎也不行。
就资源层面而言，差异化策略可以分为战略层面和战术层面。
战略层面差异化。更多是定位的概念，这种差异化一定要长期坚持，不能怕别人跟进。例如，正佳广场“亚洲体验之都”的品牌定位就是战略层面的差异化。不仅提出了“体验经济”作为购物中心经济模式的理论基础，同时以“亚洲体验之都”进行定位。
战术层面差异化。更多是创意的概念，这种差异化根据企业资源可以及时更新。比如，产品功能差异化，可以根据时机不断更新换代，但不能与战略层面差异化策略有冲突。如，正佳广场，针对商场的经营环境，提出了“万人婚纱大礼堂”、“室内概念河流”、“拉斯维加斯梦幻天幕”等全新的营销概念，一下子赚尽了眼球。
2.基于顾客层面的差异化
还有一个关键问题不能忽略，即无论什么性质的差异化策略在考虑资源的基础上，还必须要考虑竞争者和顾客。因为，采取差异化策略的根本原因是创造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。从这个角度，我们可把差异化策略归为两大类：运作差异化和利益差异化。
运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化；利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化。这两种差异化策略再从两个维度细分，即需求导向和竞争导向。这样，我们就可以从这个差异化策略中找到任何所需要的策略了。
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之一：运作差异化。具体如下：
（1）定位差异化策略主要包括：品牌定位差异化（需求导向）、行业角色差异化（竞争导向）等。
从购物环境可以影响人的购买行为，可以称之为“爱屋及乌”效应，这一效应的作用非常之大，以至于在营销实践中被广泛地应用，比如许多企业的慈善行为，某种意义上就是应用这一效应以博得顾客对其企业和产品的好感或偏好。
顾客购买商品前的参照标准的设定直接影响到顾客的购买支出，参照标准无疑受到知识、文化、爱好、同伴、广告、购物现场、竞争产品等诸多因素的影响，一些厂商在店面入口常常展示高价商品而在店内的商品价格要低得多，就是为顾客预先提高参照标准，目的是为店内产品的成交增加机会。
如红星美凯龙通过提升品位、提高标准、连锁经营等手法强化了自身的品牌获得了高速发展。红星美凯龙是一个家居建材市场，起步于常州，1992年开始全国连锁，2000年实施国际化品牌连锁经营战略，目前在全国26个城市有39家连锁市场，总经营面积达300万平方米，2007年实现销售额150亿元，是中国家居建材连锁市场第一品牌。
（2）机制差异化策略主要包括：消费者沟通模式差异化（需求导向）和营销执行体系、机制、人员配置等差异化（竞争导向）。
如正佳广场在项目的操作过程中通过一系列的配称活达成了差异化运营的目的：
①在省市领导的大力关怀和支持下正式动工，显示出项目获得了政府的大力支持；
②提出使命感，建立高远的发展意境，获得更多人的认同，不拘泥于一般的企业追求；
③先进行招商造势，让人建立对正佳广场实实在的信心之后，再展开销售工作；
④通过举办高峰论坛，在正式开展销售前再次积聚势能；
⑤宣布只销售占不超过总面积的10%的M层，断绝了一般的投资者想买首层商铺的妄想，只以M层推向市场，让人感觉到机会不多，选择的余地不大，从而极大地提高了M层的价值认同感。
之二：利益差异化。具体如下：
（1）动机利益差异化策略主要包括：产品的功能、产品的品质、产品的价格等差异化（需求导向）以及中间商利益、排他性渠道等差异化（竞争导向）。
人们常常会因为无关大碍的商品的一点小小瑕疵而与商家争得面红耳赤甚至大动干戈，这是因为这点瑕疵是顾客不想看到或者意料之外的，可以称之为顾客的“非预期损失”，“非预期损失”的价值对于顾客而言也要大过“预期损失”的价值；居然之家通过相关举措可以避免顾客的非预期损失，当然深受顾客欢迎。
营销的目的最终是要将商品销售出去，获得回款，在这个过程中，由“最终支付者”支付给企业的回款可能是直接的，也可能是间接的即通过中间渠道而递进支付，例如顾客购买商家的家居建材产品，商家再将租金交给居然之家。确定谁是企业的“最终支付者”以及对最终支付者的利益关注和保障，才能取得营销的真正的、长期的成功。
居然之家也是机制差异化方面的一个典型案例，其通过先行赔付、可退换货、高市场准入机制实现了长足发展。
居然之家是在一把大火中被烧尽的北京居然家庭装饰市场的股权转让后新建立的家居建材市场品牌。2000年开出第一家店，2002年率先在全国家居建材市场中推出服务于顾客的“先行赔付”服务理念，2003年在北京开出第一家分店，目前在全国有8家分店，经营面积50万平方米，销售额达60亿元。居然之家始终关注的是顾客利益，把顾客利益放在经营思路和经营决策的首位；与许多市场过于照顾厂商利益不同，居然之家对厂商几近苛刻，对于进入市场的厂商，实行严格的市场准入制和末位淘汰制，条框很多，把控极严。而对于来市场购物的顾客，则采取“怀柔”政策，“优礼”有加，首先是“先行赔付”，然后是一个月内无理由“统一退换货”，等等，这些针对消费者的有效的服务举措的率先推出，充分照顾了消费者的利益，赢得了消费者的高度认同和好感，也在业内树立起引领者的地位。
（2）差别利益差异化策略主要包括：产品包装、附加服务、品牌个性差异化（需求导向）以及品牌名、品牌角色、独特卖点等差异化（竞争导向）。
顾客购买和消费商品是一个过程，在这个过程中，除了对购买和消费商品的需求之外，其实还连带着对于其他产品比如交通工具的需求，如果把对消费购物的需求称作顾客的主需求的话，那么对其他连带产品如交通工具的需求则可称作顾客的次（级）需求，主、次需求形成了一个需求链，而营销已经发展到需要为顾客找到或者整合相应的供应链而不是停留在满足主需求的阶段，需求链和供应链的“链合度”愈高，营销的成效就会愈大，营销已进入“链合”营销的新时代。
同时，人们对于意外或者额外之财，常常有一种惊喜的感觉，这种意外或者额外之财可称之为“非预期收益”，相应地其他则为“预期收益”。即使是同样的东西，非预期收益的价值对于收益者而言，要大过预期收益的价值；相应地，预期收益的价值要小于非预期收益的价值。对于到市场购物的顾客，掏钱购买的商品是预期收益，而赠奖是非预期收益，因为与其他同类市场相比，这是额外或者意外之财。
张志伟，男，现任某知名地产公司策划经理（兼品牌经理），致力于商业地产营销策划、商业运营、企业发展战略研究，具有地产代理公司和房地产开发企业双重经验，曾服务广州国际玩具礼品城、京津新城、北京技工贸一体化家居产业园、中邦国际、明珠世贸商城、中道国际8226;饰博园、美居新世界等知名商业地产项目。电子邮件: [email protected]
