爱华网都说市场部是企业的大脑，是指挥销售部作业执行的。但在众多国内药企中，这颗大脑，却多有“脑缺血”症状，甚至已经处于“脑梗塞”的困境，脑体倒挂现象极为严重。
其表现为：意识模糊，指挥失灵，失聪失语，沦落为销售部的附属部门，配合和完成基础性工作，成了“物料部”或者“打杂部”。
在销售部的判断中，会偏见地认为，他们在一线拼杀，刺刀见红，为企业带来的是真金白银；市场部却拿着推广费用，搞一些捕风捉影的品牌、会议策划组织和授课，坐在办公室、面对电脑查数据、天马行空想创意的，准备招投标资料、做做产品介绍，脱离实际，纯粹是浪费。
而在管理上，一般产品经理、市场专员等职位，也往往被销售部越俎代庖，市场部职能被进一步削弱，市场部地位严重边缘化，甚至沦为鸡肋：食之无味，弃之可惜。
长此以往，市场部人员自己也失去了信心，屈从现状；销售部则更加信任自己的判断，理所当然地把市场部当成后勤部、设计部。
于是，“脑缺血”继续。
谁“阻塞”市场部？
市场部和销售部本是同根生，却利益博弈，造成内耗，直接影响到企业的决策力和执行力，这该是企业的悲哀。
为啥市场部会缺血失语？其关键是最高决策者的授权。
在以往的药企营销模式中，某种程度上，必须是销售为王。因为，数千家中小药企的产品高度同质化，直接导致白热化竞争。大家都是仿制药企业，为了生存下去，必须削尖脑子找机会，为争夺商业渠道、零售终端、医院处方，倾尽全力搞促销、卖产品。
当前，众多中小药企，仍然挣扎在这种困局中难以自拔，他们认为：企业活下去还难呢，市场部一帮闲人，没钱养！
而依靠这种战术手段完成原始积累的部分大中企业，在既往的成功经验面前，逻辑上也认定市场部不是很重要：以前没有市场部，我不也做这么大吗，我的产品不也卖的好好的吗？
结果名义上的市场部，实质是一个“物料部”，特别是在众多处方药企业中，做做产品DA、设计几则广告、临床资料手册、发几则新闻，似乎就再也没有更大的功能了。|!---page split---|
市场部真的不重要？
那市场部真是可有可无？答案当然是否定的。
其实，很多不设市场部的中小企业，或大中企业在创业初期，核心当然是以销售为导向，市场部所承担的规划、指导、服务市场等职能，都被企业老板和高层所一肩挑了。
此时的市场部，是存在于强人老板的脑袋里。
老板自己就是市场部部长，他对战略和全局了然于胸，并能带头冲锋。其优势在于，企业反应灵敏，决策迅速，能抓住稍纵即逝的市场机会，减少了机会成本，提升了运营效率。
这种模式，对于小型企业可谓是必然。而企业逐步做大时，规模大了，市场广了，产品线长了，老板就必须把市场部从自己的脑袋里搬家，外化成市场部门。老板自己可以脱身于具体市场事务，在宏观上进行战略规划、人力掌控和资源配置，而市场部aihuau.com则可承接管理决策层的整体战略，并将之形成可执行的方案系统，贯彻到销售部，管理、指导其工作，并保障执行到位。这样，才能实现专业分工，让企业走的更稳健和长久。
所以说，市场部从来都是重要的，只是在不同的阶段，有不同的表现形式。
市场部怎样“党指挥枪”？
市场部要想发挥能动性，必须得到以下三个方向的支持。
1、先获得决策层的授权：必须获得老板的支持和授权。他不放权，或无法协调市场部与销售部的部门博弈，那市场部只能是心比天高，命比纸薄。而这某种程度上，也要看市场部负责人个人地位和能力，用实效表现要政策，或许更有说服力。
2、要维护好销售部的关系：则是要处理好与销售部的协同关系，特别是在功能有交叉的地方。要以整个公司的战略目标和利益为根本，理解彼此对市场的认知、手段和风格的差异，正所谓“求大同，存小异”。对内部的战友部门，要互相尊重，互相学习，拆掉不信任的墙，才能兄弟同心，其利断金。
3、发挥好核心三大职能：
既然说市场部是“大脑”，我们不妨用大脑的核心功能，从宏观上来探讨一下市场部的三大职能，分别是——
强壮脑神经：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。要想立足于政策导向性的医药行业，必须要高瞻远瞩，洞察市场机会和风险，并提出务实可行的方案。比如，在当前新医改的背景下，基本药物制度一旦实施，其冲击将是颠覆性的。那如果身为普药企业，将如何营销突围？怎样在新形势下进行营销转型？怎样制定符合企业自身资源和能力的差异化或低成本竞争战略？
耳聪目明：负责市场调研，收集情报。市场部要深入市场，了解商业、终端、消费者、销售人员、竞争对手等环节点的现实性问题，发现需求，寻求机会，为制定营销策略、销售政策、品牌推广、促销活动、终端宣传、传播卖点等等提供依据。
一张利嘴：负责学术会议、广告宣传、公关活动、促销活动以及各种传播物料的制作等，为销售部提供弹药；同时，向自身销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商等提供支持，包括：产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工具等，从而提高销售部门的作战能力。
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