爱华网电话的另外一端是华南某城市最大百货商旗下电商网站的总经理，他的母公司在当地实力雄厚，曾经让王府井百货铩羽而归。不过，我从他口中听到最多的一句话就是“公司正在调整”，继续追问也没有问出具体的实施方案，大致就是跟线下实体进行产品的差异化经营，避开渠道互博，他也不肯透露今年电商业务收入几何。 我又问：“现在很多百货公司正向全渠道零售迈进，你们有准备吗？” 他反问了一句：“什么是全渠道？”语气中充满疑惑。 很多人会将目前百货业面临的下滑窘境归结为经济大形势不好，这背后的逻辑也很简单：联营制模式的根基在于商业地产下的收租模式，只要GDP增速不减，百货公司占据的黄金地段就会聚拢源源不断的人流，而一旦经济下滑，地租成本却又不断上涨，两厢夹逼之下，利润自然大幅减少。 这算是正解之一，但还有两个百货业杀手尚被忽略：一是消费者生活方式的迁移与群体的细分，当越来越多的人不再选择逛商场而是户外出游作为周末休闲方式，当更多的年轻人愿意宅在家中点击鼠标或者触摸移动终端下单，百货公司如何挽回自己的人流？ 另外一个杀手是品牌商的变化。很多颇能吸引人气的国际品牌正大举进入国内开店，很多店面都没有开在黄金地段，更重要的是它们正尝试通过网络渠道直接将商品卖给消费者，其运营成本要远低于入驻百货商场的各项费用。 以ZARA为例，它目前在欧洲的线上销售已超过了旗下最佳实体店业绩，线上每日营业额可达50万~60万欧元，几乎是平均一家实体店面的3倍。ZARA中国网店也在今年9月上线，其暗含的战略意图在于以网络渠道覆盖三四线城市。 按照教科书式的观念，品牌商自己无法承担高昂的渠道铺设成本，这才有了百货零售商的存在价值，但现在似乎一切都在被颠覆。 也许用“温水煮青蛙”一词最能描述目前百货零售商的境况，包括联营制模式走到尽头、网络购物冲击、同质化竞争严重、线下人力及房租成本上涨等难题，任何一个都不会一下将百货商置于死地。 没有人愿意被烫死在沸水中，而且中国百货业依然可以找到很多缓解目前危局的方式，这就如同一个岔路口，出发的走向坐标依然有多条。例如，针对中国幅员辽阔、二元经济结构以及百货业集中度不高的特征，实施渠道下沉，进军三四线城市也可以活得不错。同时，百货商还可以进行购物中心化的改造，提供更多的餐饮娱乐类服务，要是建筑改造难度太大，变成特色社区店也未尝不是一个好主意。 不过，我们更愿意看到更多的百货商依托技术商业转型，将10多年来主动放弃的对商品经营能力、消费者需求洞察、供应链对接整合等能力，再主动拿回来——利用互联网、移动互联网、IT技术应用等方式形成全渠道零售能力，做到比品牌商更懂消费者需求、更懂商品运营管理，从而反向推动与品牌商的供应链整合，这才是百货零售商的真正价值。
