爱华网系列专题：《2.0时代的赢利模式》
所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出来27个参数，而普通人只能测出一个参数：心跳。为什么差距如此之大？因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。那么战略到底是什么？这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划；战略就是选择谁作为竞争对手；战略就是为了壮大自己，削弱敌人；战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡；战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。
把好想法变成现实的五步曲 企业管理说到底就是"十个字"，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向，目标，战略，战术，监控。通常说来，企业家（或董事会）对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。 我们还可以把这10个字分成三个层次来说明问题：第一个层次是方向与目标，即企业想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求；第二个层次是战略，即企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略实施的结果；第三个层次是战术和监控，即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估人和评估时间等。 这三个层次有着严格的逻辑关系，没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，没有战略自然也就没有战术，没有战术，也就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心所欲的"活动"而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想法也无法变成现实。 大家通常讲的"计划"一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未来一年（或半年）的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。企业的核心价值观、文化、目标和3～5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业就会失去方向感。当我们以3～5年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化（即我所定义的营销2.0），我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一样。如果连这些基本工作都没有做，要想一步跨入个人化消费时代（营销2.5），那简直是天方夜谭。 我第一次做企业战略规划是15年以前的事，到现在我们依然沿用当时的流程、方法和工具，要回答的问题并没有发生太大的变化，依然需要明确企业的价值定位，需要明确企业建立竞争优势的思路，需要一个有共同追求的管理团队等。一些不了解跨国公司体系的专家学者经常有这样的偏见，认为我所讲的只是一家外国公司的特例（其实大多数跨国公司都使用类似的战略规划体系），出了跨国公司就不好用了。真的是这样吗？当然不是！在过去的10年中，我用这套工具和方法（根据中国国情做了一些微调）帮助国内各行各业的十多家企业做过战略规划（包括早期的伊利集团和北京万科，最近的雷士照明和思诺依维等），用的依然是那一套工具和方法。说起来，这些工具和方法有点像古典音乐，是管理领域里的经典，并不会随着时间的改变而改变，有些理论和方法可以一直延续下去。我们所要把握的只是根据不同行业的特征以及环境的变化，对前提和假设做出适当的调整而已。所以，对于跨国公司经过多年的实践总结出来的这套体系不要排斥，应当用开放的心态去学习、借鉴，在"古为今用"的同时也要"洋为中用"。
