爱华网系列专题：《智弈》
启示二：整合过程中核心人物(灵魂人物)的个人特质的重要性
框架整合过程的成功与谭智这个人有着密切的联系。谭智是一个融中西文化于一身的个体，既有东方文化中强调的品德、诚信、谦逊和亲和力，又有西方文化中重视的理性、客观、平等、直截了当和果断细心。他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个“中性”场所(不在你的地盘上，也不在我的地盘上)会面，并且以“第三者／局外人”的口吻讨论整合这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而作出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还熟谙“面子”这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳；同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用“整合”来强调双方的平等。与此同时，他讲话从不拐弯抹角，让别人感觉到他的直接爽快；在利益分配上他从原则出发，用一致的方式(统一的公式)对人对己，让别人感觉到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的经验以及在业界已经取得的口碑，奠定了别人对他信任的基础。
当然，更重要的还是他所做的每一件事、他的具体行动在兑现诺言中的作用。在“诚信”是商界一个大问题的今天，谭智从不毁约、从不食言的行为也是让人对他顿生敬意的重要基础。因此，从这个角度来看，没有谭智就没有框架的整合，也就不可能有新框架的诞生。
除了他在整合过程中所表现出来的特质，从领导力的角度来看谭智，他也是一个相当成功的企业领袖。我觉得作为领导者，他最突出的特点不仅在于为公司运作建立标准流程，或者如何使用高科技手段来实现运作优化、提高工作效率，更重要的在于他的“务虚”。比如公司整合之后，他把高层管理人员聚在一起“retreat”，不是谈具体的销售任务和指标，而是商讨公司的经营理念和文化，讨论公司应该坚持和信守的核心价值观。这样的做法在外资企业中是常事(在有的企业是惯例，一年一次)，但是在中国的私营企业中却是相当罕见的。而正是这样的“务虚”会议，统一了来自不同地区公司的高管对新框架的认识，明确了框架中的员工应该用同样的核心价值观做事做人，对以后的整合过程起到了超出想象的积极作用。
谭智在激励员工努力工作上，同样用的是“务虚”的方法。除去奖励制度和普通的物质激励手段之外，他与众不同的地方是通过强调工作的意义激发员工内在的工作激情和积极态度。张贴广告并不只为生产广告产品的公司赚钱，为我们自己的公司盈利，同时也为社会、为民众带来生活的便利和生活质量的提高。让员工看到自己的工作为社会所带来的益处，通过具体的故事将这种意义具体化、生动化，并且不断流传开来，从而升华每个人工作的境界，才是持久激发员工的有效手段。许多成功的公司领袖都用类似的方法，比如迪斯尼的“为来客(游人)创造快乐”的理念、苹果的“为改变世界作出贡献”的口号，等等都是通过升华工作的意义来激励员工。在领导力研究中，通常将这样的领导称为“变革型领导”(transformational leadership)，他们不仅能够力挽狂澜，使企业起死回生，同时能够激发员工对公司的热爱，把自己的个人利益主动与公司的利益捆绑在一起。因此，框架整合的成功也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。
启示三：团队建设、公司文化建设对一个“整合”公司的关键意义
纵观以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是业务整合容易、人员整合困难。因为公司兼并常常是对经济、财务、业务分析的结果，人员管理部分常常遭到忽视，因此屡屡失败。框架整合之所以取得成功，恰恰是对人员管理重视的结果。其最突出的表现体现在两个方面，那就是公司文化建设和团队建设。
