爱华网系列专题：《智弈》
从做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了。这个案例给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。
和勤软件技术有限公司董事长兼总裁 李汉生
李汉生，和勤软件技术有限公司董事长兼总裁。历任HP公司销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普副总裁。1999年加入方正，任方正控股(HKSE：0418)高级副总裁、执行董事、方正电子总裁，方正数码(HKSE:0618)总裁。2003年，李汉生先生创办了和勤软件技术有限公司，任董事长兼总裁。
在我看来，框架整合收购一事做得很完美，我给它的评价是可以打100分。我为什么要给它如此高的评价？在这个问题上，我们中国的企业家或者职业经理人有哪些可以借鉴与学习的地方？
首先我认为，整合其实也是一种商业模式。具体细分，兼并收购跟整合还是两回事，因为兼并收购更多的是从财务上考虑，未必涉及运营；整合应该是在资本层面、业务管理层面综合考虑，比如运营、人才、文化、品牌，这些都是更深层次的考量。
整合在海外比较流行，对海外企业家与投资人而言，整合是企业发展与投资的一种比较流行的模式，但是对于国内企业还是一个比较新的课题，这两年才盛行起来。从业务和资本两个维度来考察这个行业，然后进行产业整合，这是一个值得中国企业家思考的商业模式。
为什么国内企业过去整合比较少，而现在整合比较多，这跟我们企业发展阶段与产业发展阶段有关。从框架案例中可以得知，电梯广告行业市场门槛比较低，一大批有很强市场敏锐度的创业家，率先进入了这个市场，造成市场的春秋割据的状况。但正因为门槛低，大家都可以模仿，所以很快市场变成空壳，大家都没肉吃。
从短期看，一个企业每年有几百万的利润，养活几十个人，过上了“小康”生活，市场似乎可以维持一段。但长期来看，这个产业不整合，不产生几个“巨无霸”，一直继续保持一大堆小公司的局面是无法长期维持下去的。从行业发展的趋势看，必然是小公司的生存越来越艰难，利润越来越薄，从原来的20%到10%，到5%，最后被淘汰。只有进行行业整合，才能促进整个产业的健康发展。所以，从产业的角度看，电梯广告是一个很典型的、具备整合特性的行业。而谭总能够发现这样一个机会，说明他绝对是一个很有市场眼光、很有行业远见的企业家。
其次，我之所以要给框架这个案例打满分，因为从我们做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了，他们值得给满分。
中国人向来崇尚“宁为鸡头不做凤尾”的“山大王”观念，要说服这些“山大王们”，谈判过程并非像外人想象得那样容易。无论是从谭总的做法，还是从我的经验上来看，我认为整合的第一步绝对不能多谈财务。如果你只谈资本、只谈财务的话，最后肯定得不到最好的结果。我们一定是要谈事业、谈愿景，让大家认同。只有在共同的事业目标与达成互信的基础上，资本与财务的操作才能往下走，我认为这很重要。
其实任何企业都有成长的烦恼，有它遇到的困难，在整合谈判的过程中，你要做的就是发现这些企业以及企业主们所面临的问题与挑战，而且要让他们认可。有些企业目前可能还处于“小康”的状态上，且认识不到将来的挑战，我们去做整合谈判时就要站在行业全局的高度，帮他去分析这个现实，去谈未来二三年以及更长久以后的市场格局、行业发展，一定要形成大家对于行业整体未来发展格局的认识。
在整合框架的过程中，谭总也正是这样操作的，他正是看中行业恶性竞争、几败俱伤的一个严酷局面，并使所有被收购方达成了共识，这是他成功的经验之一。而要对行业、对市场有清楚的认识，就要求操作者非常熟悉业务，他必须是一个成功运营过企业的经理人，因为纯粹以投资人身份出现的资本方不能够从业务层面获得被收购方的认可。
