爱华网西门子：让家丑成动力
在持续数年的全球行贿情况大调查后，西门子被迫支付16亿美元的罚金，而当时的CEO也在2007年被迫辞职。在这样的艰难时刻，勒舍尔临危受命、接替上任。毫无疑问，当时的西门子亟需一场快速的变革。 “我总是提醒每个人不要错过良性危机带来的机遇。”勒舍尔说，“当然，我没有错过西门子的那次机遇。” 西门子公司有着荣耀的创新与成功史，如果没有贿赂丑闻这一剂催化剂，人们总会觉得：“为什么要改变？”而事实上，西门子必须改变：战略有多与众不同已经不再那么重要，关键是执行力。西门子需要更快的执行力，为此，必须审视公司的组织结构以及人员、职位安排。 借由贿赂丑闻对西门子公司内部权力进行清算已是必然要求，新上任的勒舍尔设定目标，重组最高级的三层管理者，每一层级高管的变动率都在40%—80%。为了让这一过程透明，每一个职位安排都经过了外部的基准审定。同时，勒舍尔在董事会管理、合理化董事会成员和创设法律指导与合规职位等方面进行了集中决策。 随后，勒舍尔转战西门子在各国的组织调整。这些分处全球各地的组织是西门子的成功秘密之一。他选定一人全权负责每一项业务的全球绩效，将每个国家的运营集聚成许多群落，并设立掌舵部门监视一个国家的整体情况。 此外，勒舍尔还在公司战略中增加了环境投资组合内容，令高层管理者再次将关注点放到客户身上。而且，他还在董事会中引进了两名女性。 “如果你希望在西门子这样一家庞大而复杂的公司里进行大刀阔斧、细致入密的改革，必须让所有人都知道你的安排与改革日程，并且用最简单朴实的字眼进行传达与沟通。”勒舍尔如此表示。
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