爱华网上海陆家嘴，金茂大厦88层咖啡厅。在本刊主编（下称主持人）的力邀下，任健博士后（下称任）、孙继伟博士（下称孙）、翁恺宁博士（下称翁），聚首中华第一高楼顶层，品茗神聊，围绕“品牌与特许经营”问题进行了热烈讨论。其观点独到犀利，气氛热烈欢快。现将对话实录呈上，以飨读者。
翁恺宁博士简介
复旦大学经济学博士，现为中共上海市委研究室副处级调研员。研究专长为区域经济及商业地产运作。
任健，复旦大学经济学博士（企业经济学研究方向）、同济大学“管理科学与工程”博士后流动站博士后研究员（国内第一位“品牌与特许经营”方向博士后）。现任恒源祥集团公司总裁助理。近五年来，一直致力于品牌战略、品牌传播、品牌价值管理的研究与实践，工作之余，为国内多家财经报刊品牌专栏特约撰稿。专著《我的立体品牌观》即将问世。
孙继伟博士简介
中国首位问题管理专家，复旦大学管理学博士。历任李嘉诚旗下合资企业总裁助理、京华创业集团投资顾问公司总经理、复恒管理咨询公司首席咨询师、问题管理研究所所长，现为上海大学工商管理学院客座教授。已出版《管理夜话》等专著三部，发表经济管理类文章百余篇。
立体品牌观
主持人：欢迎大家来到中华第一高楼。三位博士分别供职于产、官、学部门，在各自领域中皆术有专攻。希望三位能结合各自研究与实践畅述己见。任博士，您是国内第一位“品牌与特许经营”博士后，请您先谈如何？
任：好的。感谢主持人的邀请。众所周知,特许经营模式的实质是特许知识产权在特许人和若干受许人之间的有偿转让。作为最重要的知识产权之一，品牌（商标）在此体系中的地位殊属重要。那究竟什么是品牌？品牌是否就简单理解成传媒中的那些文字、符号和图案？特许经营体系中的品牌内容又具有哪些特殊性？我个人认为，对上述问题的理解和把握，对特许经营能否成功的运作至关重要。
“可口可乐”无疑是全球公认的第一品牌，但该品牌是否仅仅就表现为在各种媒体中传播的“可口可乐”文字、标识了？绝对不是。我觉得，品牌是立体的，多侧面的。传播意义中的品牌形象固然重要，但其表现载体却离不开产品本身及产品位移至消费者手中的多种渠道、环节。打个比方，销售终端中展示的产品文化及导购小姐的用语是否属于品牌内容之一呢？我认为是，因为如果上述诸多环节存在瑕疵的话，都对品牌具有杀伤力，某种意义上也会抵消企业对品牌的先期投入。再者，品牌要真正打动消费者，说到底，是通过产品个性的塑造来体现品牌个性、品牌精神和品牌文化，并激发起与此个性相吻合的那部分消费者的共鸣，这是品牌的至高境界。可口可乐的产品个性是什么？它又是通过什么表现形式让产品个性与品牌个性相统一，以此来展示品牌文化，从而获得特定消费群的青睐和忠诚？这是一篇大文章，当然，这又涉及了另外一个问题—企业能力问题。对这个问题，待会儿我再发表意见。现在，我想表述的是，品牌是立体的，多侧面的，传播中的标识、符号、文字，流通中的产品及服务，销售通路的调控，企业品牌运作中支撑系统的各个环节，都可视为品牌的一部分，不可偏废。品牌传播固然重要，但绝对不是品牌的唯一。
至于特许经营体系中的品牌内容，孙继伟博士曾在国内大型特许企业任职，请孙博士发表意见。
孙:我完全同意任博士的“立体品牌观”。事实上，特许经营企业的品牌，不仅体现在企业的形象宣传和销售环节，企业运营管理如果不完善，不管其品牌知名度有多高，总是残缺的品牌，而且是留有巨大隐患的品牌。就我在特许经营企业工作的经历来看，我觉得在特许经营体系中，品牌内容似乎还有其特殊性，它是由加工、质量标准管理、物流、信息、营销、教育培训及协同文化推进的连贯运营系统来支撑该品牌在市场中的地位，这一点可以从系统论中得到解释。
特许经营模式中企业的核心专长在哪里？
主持人：刚才两位博士从不同角度印证了“立体品牌观”，澄清了对品牌认识的种种误解，这很好。现在国内特许经营的企业中，拟加盟者总是希望“一特就灵”，经营不善便怀疑该模式有问题，对此，请各位发表高见。
任：你提了一个很好的问题。为了使我们的谈话更有深度，我觉得有必要回顾一下历史。特许经营体系，说穿了，就是一种以特殊纽带连接起来的企业联合体，或者称为企业战略联盟（StrategicBusinessAlliances—SBA）。事实上，企业以非股权关系所组成的联合体并非从今天开始。改革开放20多年来，政府行政力量推动的“拉郎配”形成的企业集团，形成了一批低效率甚至无效率的企业联盟；外商投资资本的进入肢解并且重新整合了原有的企业联合体；现代企业制度的推行，使得企业联合体更趋于按市场规则运作。除股权交易这一块，非股权契约关系所缔结的企业联合体也方兴未艾，以知识产权组合而缔结的特许经营体系就是一例。
翁：刚才任兄从历史背景角度交代了特许经营在中国所植根的土壤，给我很多现实感悟。根据我的理解，特许经营企业要做好，首先必须明确这种模式中该类企业共有的，同时又区别于传统的制造、商贸业的核心专长在哪里？在价值链的哪些环节？关于这个问题我们可以分两类问题来说。第一类是商品、商标特许经营企业。企业价值链是这样连成的:供应—设计—生产加工—营销服务，其中关键价值链在设计和营销，生产加工环节统统外包了。耐克就是一个典型例子；第二类是经营模式特许经营企业。特许方和受许方之间的关系应该是整个经营系统的复制，可能更侧重于“软件”的复制和传递，如店址的选择、人员培训、物流配送、传播推广、IT支撑等等。受许人是为了得到这些系统“软件”而付首期的特许费用和后期的费用，它的价值链的关键环节更体现在围绕特许权转让和接受关系中的制度、规则（如各类手册、合同）及保证制度、规则实施的支持体系（如培训、协同文化的传播与推进、IT支持）等等。我想，这就是特许经营企业的核心专长。
任：除此以外，这种模式的核心专长我觉得还应该加上网络化经营这一块，它是一种规模化经营的力量，是有胜于传统制造业、商贸业业务模式的关键环节。
孙：这样分析，特许经营模式的核心专长已经很清楚了：第一类企业应聚焦于设计与营销环节，其中当然包括品牌的导入、维护与提升，而将生产加工环节外包；第二类企业要将支持系统细化，将支持系统的每个环节做实做强。一些关键环节出了问题，特许经营模式也成为“问题特许”了。我曾经接触过一个以销售图书、音像软件为主的连锁经营公司，有100多家经营店，几十家加盟店，公司的电脑和信息系统全部联网。这是公司的一大优势，但内部人员都知道管理信息系统和电脑网络问题很多，有的员工说：“我们的电脑有时还不如‘猪脑’。”公司的信息系统复杂，多个系统同时使用，而常用的几个功能也要在几个系统中切换几次才能实现。数据传输经常中断，中断后再次传输的数据往往与前面已经传输的数据重复，导致不少数据错误。有一次信息系统升级后，虽然在安全方面有明显提高，但操作起来更复杂了，错误出现更多了。另外，由于多种原因，实物库存和电脑数据库库存出入较多，往往是刚刚完成大盘点，马上又出现不一致。有一次大盘点后，发现各分店实际库存与电脑数据不符的商品有18000件之多。这就是企业的支持系统出了问题，企业的经营怎么能做好？
主持人：各位谈得很好。特许经营是一种以特殊无形资产整合社会资源，从而组成企业联合体的经营模式。与传统企业相比，既有共性，也有个性，这些个性实际上就表现为各位刚才所说的核心专长。我想这应该是特许经营企业的努力方向。
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打造“能力企业”是特许经营企业持续发展的关键所在
任：刚才孙博士提到的信息化支持系统问题，实质上就是企业的经营能力问题。特许企业是不是“一特就灵”呢？再好的品牌、再有名的特许方，受许方在承接转移“软件”的过程中，如果缺乏经营能力，最终还会是以失败告终。沃尔玛是连锁超市中的第一品牌，它的“天天低价”口号已家喻户晓，但天天低价的背后是什么？是它的出色的后勤物流配送（存货补充）能力，这种能力是靠什么支撑的呢？是它的卫星信息系统将销售商和售点的数据进行处理，来交流市场信息，以此实现商店、配送中心和供应商之间的配合。据说沃尔玛从发出定单到商店补货完毕，平均只需两天，销售成本低于行业平均近3个百分点。这样“天天低价”也就顺理成章了。
再譬如可口可乐，它能够称为第一品牌，仅仅是靠广告传播实现的吗？实际上，在可口可乐体系中，对消费价值观和目标市场生活形态与未来趋势的研究能力非常强大，并以此建立了消费知识的管理能力。我觉得这是问题的关键所在。
再回到连锁特许经营企业。能力企业是指什么呢？根据美国学者普拉哈拉德和哈梅尔的定义，是指组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的知识。说白一点，就是指企业的经营力、资源获取力、市场拓展力、科技开发力。
孙：对这个问题我深有同感。物流和配送、商品库存管理是特许经营体系的重要环节。我所接触的一家连锁企业，物流中心库存、连锁店库存、电子商务库存相对独立，没有实时联网是主要障碍。如果配送及时有效，连锁店可以不设自己的仓库，但不少连锁店也有自己的仓库，而且有的店里还反映自己的仓库太小。另外，库存并不是越多越好，也不能太少，究竟多少合理，已经讨论多次没有得出结论。因此，对市场的预测及库存管理能力是特许经营企业的重要能力之一。
翁：是这样的。我曾经和一家主营图书和音像类产品的特许经营公司有过接触。图书和音像类产品的品种多、热销期短，比日常消费品更需要对单个进行市场分析和市场预测。但是，公司对产品销售的预测分析较少，有一些预测分析主要也是凭业务人员的经验判断，缺乏令人信服的凭据。大部分情况下是根据供货商提供的目标进货，进货后不好销再退货。尤其是自从扩大代销比例以来，有的采购人员认为：“反正是代销的，卖不掉可以退掉”，这在一定程度上又助长了不重视市场预测的倾向。市场预测能力弱也经常导致断货现象，有些商品上架后发现好销，然后申请补货，补货也需要一定的周期，这往往造成热销商品断货。加之工作效率低，补货到货率一直不高，一般在85%左右。因此，市场预测和分析能力对特许经营模式的企业显得更为重要。
协同文化：特许经营模式 成功运作的精神底蕴
任：在《连锁与特许》2003年第7期上，曾登载过上海财大陈启杰教授《连锁企业可持续发展须跨过三道‘坎’》一文，文中有一个重要观点：凡是没有实现有效内部控制的特许经营企业，必然出现危机；实施有效控制，是特许企业必须跨过的一道坎。我的博士后出站报告，就是以《企业轻资产战略中的管理与控制》为题来完成的。靠什么来控制呢？控制的形式是否仅仅是靠规则、制度、章程、合约来体现呢？我个人认为，在特许体系中推进理念一致、步调一致的协同文化是特许经营模式成功运作的关键所在。
我所供职的恒源祥公司，就是企业协同文化的集大成者和积极推进者。一年之中公司通过年度工作会议、联合体工厂会议、联合体代表大会及8、9月份的质量月活动来传播公司理念，推进企业文化，并形成了独特的会议文化。这样看来，文化不是虚的，它表现为以各种各样的活动为载体的制度、规则的贯彻和宣传。一个简单的例子可以说明问题：我们到销售终端去调研，对方言必称总部、言必称总部所办的《创导》杂志的某篇文章对他们的经营所带来的启迪和收获。看起来这是件小事，但我觉得这背后反映了恒源祥多年来对企业文化的重视和推进，而且这种重视已经为体系中的各个方方面面所认同并转化为一种自觉的行动。这就是文化的力量。从这个意义上说，制度、规则、章程属于硬控制，而文化推进属于软控制。在某种程度上，文化推进这种软控制可能更为有效。
孙：从管理学研究演进的角度来看，任博士所提的文化软控制属于人本管理思想的一个延伸，其作用不可小窥。我觉得在这种软控制的方式中，创办企业内刊（报）是一种很好的方式。它既可以传播企业理念、企业文化，同时又可以推广一些经营方法和技巧，是虚实相结合的一种载体。
翁：为什么世界上成功的特许经营企业少之又少？特许经营模式在中国土壤上为什么有些水土不服？协同文化的推进不够是重要原因之一。受许方加盟以后，初战得利便跳出既定规则以外自行其事，在广告宣传、物流配送方面跳出了总部规定的范围，其结果自己aihuau.com做砸了，特许方也因此受到影响。最根本的原因就是特许体系中协同文化推进不力、推进不到位。当然，协同文化的推进还需要特定的手段和技术，需要高超的管理水平，绝对不是一件易事。
主持人：感谢大家的精彩发言。今天咱们讨论的三大问题，即立体品牌、能力企业、协同文化，我觉得这都是特许经营模式能否健康、持续运作的关键问题。时间关系，今天就此打住。本刊还准备专门就上述三个问题在特许经营中的影响和作用进行专题讨论，届时再请各位参与。再次谢谢大家！
任健，复旦大学经济学博士、同济大学管理学博士后。先后在交通银行总行研究开发部、闽发证券公司投资银行部任IPO项目经理。后任恒源祥（集团）公司产品总监、品牌总监、全资子公司总经理、总裁助理，上海东方数字社区发展公司总经理等职。现为上海智寰品牌营销机构合伙人，首席咨询师。兼任复旦大学、上海财经大学、西南交通大学、东华大学国际MBA/高管项目特聘教授。近年来，一直致力于品牌创建与管理、品牌创意策划、城市品牌与城市营销、企业战略管理、管理流程再造、客户关系管理、企业文化等领域的咨询及培训工作。为《中国贸易报》、《销售与市场》、《新营销》、《连锁与特许》等多家产经报刊的管理、品牌专栏作者，发表管理时评50余篇。电话：86-21-65632879，13601828570,电子邮件：[email protected]MSN:[email protected]
