爱华网系列专题：《感应管理之路》
3.应变的状态
——“像送鲜花一样送啤酒”
不知为何这么巧，近日看到的资料、得到的消息，几乎都与国内外一些大的企业的应变状态有关。换句话说，应变问题不仅空前地引起了企业界的重视，而且引起了解旁观者的广泛关注。
《什么是索尼的未来》报道：成立于60年前的索尼公司以其具有创意和高质量的电子产品称雄于世，然而在模拟时代向数字时代转型中，没有正确地实施应变战略，经营业绩节节败退。虽然近期这个模拟时代巨人似乎正在走出亏损的泥潭，但人们也在疑问：什么是索尼的未来？
人们也在想另一个问题：曾经甘当小学生的三星，为何今日能超过曾经作为老师的索尼，并以149亿美元的品牌价值，位居“2005年全球100个最佳价值品牌”第20位？
重要的一点是，三星很好地进入应变状态。在电子产业转化成为“电子业的时间产业”的过程中，三星捕捉到了机会而使索尼落后。“三星品牌价值取胜依靠的是技术创新的应对、产品价格的把握、产品的外观设计以及企业的运营速度。从某种意义上说，三星超越索尼仅仅是一种表象，背后是面对消费电子‘速食时代’的竞争方式对垄断电子时代相对静止竞争方式的替换。”
沃尔玛也在重塑，在经受重新定位的挑战。沃尔玛在美国推出了一些试验性卖场以吸引高端顾客群体。市场环境的变化，促使这个美国零售业头把交椅倍感压力、尝试改变。
诺基亚CEO约玛·奥利拉认为成功没有秘诀，但是，他还是流露出他最得意的应变决定：比较早地根据移动通讯的发展态势，在1993年大规模地在中国开始研发和生产的投入，“这种价值是难以描画的”。这位成功的管理者在告别15年成功的历史时，仍然还是应变的状态，他说：“是时候应该离开了，诺基亚需要改变。”
离任也是应变的需要？身为世界首富的盖茨宣布，将不再负责公司的日常管理，并卸任首席软件设计师，由CTO雷·奥兹接任，主要负责互联网软件服务业务。因为微软应当尽快掌握新业务模式的基本原则，“必须快速果断地作为反应，否则公司的业务就存有风险”。
看完国外这些企业的信息，回味“学习型组织”理论的创始人彼得·圣吉博士不久前在上海授课中讲的一段话：壳牌公司调研全球500强公司的生命周期，结果发现，只有20家公司存活了200年以上，其他大公司的寿命是30年到40年。主要原因就是“他们没有灵活性，在周围的世界环境、技术、社会等等发生变化以后，他们仍然按老办法去做”。
华为“基本法”，在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的，因为没有哪家企业的管理大纲受到华为“基本法”这样的关注。但是，华为的今天与昨天大不相同，尤其在国际化步伐越迈越大的今天，“任正非式的”基本法局限了企业的发展。因此，华为决定修改“基本法”。这是个应变的标志，是“飞速成长的中国企业对自身生存和发展的一次系统思考”。
青岛啤酒在考虑：生产和物流都要跟随市场的变化，要采取敏捷的应变措施，要“像鲜花一样送啤酒”。
TCL集团目前正进行一场大规模的自我救赎。董事长李东生开始自省，他刚写完《鹰的重生》，公开反省自己的三个管理失误。反思的焦点是没有勇敢适时地实施变革。《中国经营报》的《并不彻底的反思》一文认为李东生还未寻找到变革的突破口。
面对这些国内企业的信息，回味2005年在厦门听的一堂课。六和集团前总裁、华南理工大学教授陈春花给企业家专题讲授“企业应变的紧迫性”。并特别讲到当时业界一片赞扬声的TCL集团将面临应变的挑战。
在这个飞速发展的时代，政治、经济、技术、社会和其他方面的变化日益迅速、复杂而深刻。当今的企业都是在一个急剧变化的环境中运转，必须近乎直觉地去感应和响应各种事先无法预测的环境变化，快速地或实时地与新的形势、新的需求贴近。只有形成如此应变的状态，才能在面对“变局”重新洗牌中赢得生存。
人们还没有忘记2005年的超女热。但是，即使是最铁杆的超女迷们，也不能不承认，仅过一年，2006年的超女远不如前一年好看了。主办方沿用2005年的套路，收效甚微了。
《易经》告诉我们，天下万事万物，随时随地在变，没有不变的事。南怀瑾先生说：“我们对自己都没有把握，下一秒钟我们自己的思想是什么？”
长江商学院曾鸣教授说：“为什么中国企业容易‘各领风骚三五年’？其根本原因在于市场环境变化太快，很多人的思维跟不上形势的发展。假如企业家的观念能够随环境变化而有所调整，即使在决策行动上变化甚微，比起那些稀里糊涂地照搬过去的经营模式，也会具有很大的差别。”
应变的状态，是所有单位、团队，所有管理者都需要的状态。那么，管理者们能不能像德鲁克先生所提出的“每一个机构、每一个计划，都要视为是‘临时性质’的，经过一年限后便该自动失效？”如果不让自动失效，能不能也可客观地研究其存在价值，再重新考虑是否延长其有效期？
