爱华网系列专题：《新营销》2008年11月刊
文/梁天宝
品牌梯队管理僵局
汇源董事长朱新礼急于将汇源这个烫手山芋出手，更多是出于生意上的无奈。同许多进行多品牌管理的企业一样，汇源的品牌梯队管理遇到了很大的问题：十几年了，知名度最高、卖得最好的仍然是汇源，其他品牌如他加她饮料、真鲜橙、真果粒和奇异王果都没成长起来。汇源现在看起来很风光，但老品牌销量上不去，新品牌又成长不起来，不出多久，汇源便会深陷困境，与其到那时贱价出售，不如现在就出手卖给可口可乐，还能卖个好价钱。
有着同样困惑的还有立白，这家靠立白洗衣粉起家的日化集团，已经将自己的触角伸向洗洁精、香皂、杀虫剂、护肤品、洗发水、牙膏、牙刷等几十个产品领域，随之发展起来的新品牌就有十几个。但是很遗憾，能给市场留下印象的仍然只有立白，对于其他如彩奇、超威、柔风等新品牌，知道的人寥寥无几。销售额贡献最大的仍然是立白，其他品牌的销售额加起来，在立白集团总销售额中所占的比例不超过10%。与汇源一样，立白今后也将面对老品牌生意难以突破、新品牌长不大的品牌梯队管理僵局。
在这样的企业里，我们经常可以看到，老板在高层决策会议上急得拍桌子：“你们不是说公司人才济济吗？这几个新品牌投了不少钱，为什么老是发展不起来？要是老品牌生意下滑，我们靠什么吃饭？！”没有人敢回应，尽管大家都知道新产品和新品牌扶不起来，在很大程度上是老板的心态与商业决策出了问题。
不要把新品牌当成套钱的工具
种瓜得瓜，种豆得豆。
一些企业推出新品牌，纯粹是投机取巧，把原来的产品换个包装、换个名字，然后当作新产品推给经销商，特别是白酒企业经常干这样的事。这样的新品牌其实是换汤不换药，只是为了短期套钱，新品牌很难成长起来。
尽管在特殊的市场环境中，比如，原品牌在市场上形象和口碑受到负面消息的影响遭受重创，或者渠道管理混乱，窜货和价格倒挂现象屡禁不止，企业可以考虑用新瓶装旧酒，将原来的产品更换包装和重新命名，推向市场，只要在品牌规划、渠道和传播上做得到位，团队管理跟得上，新品牌未必没有成功的可能。
比如三鹿奶粉，在三聚氰胺事件中，如果危机管理得当，一开始就以一种负责任的态度处理此事，取得公众原谅，特别是经销商的信任，它并不是没有再生aihuau.com的可能。三鹿可以废掉原有的品牌，创建一个新品牌，依托原有的供应链和渠道资源，在新品牌传播中屏蔽与三鹿有关的信息，是有可能金蝉脱壳的。但以目前的情况看，三鹿的供应链遭受重创，核心管理团队支离破碎，又被勒令停产，可怜一个有着几十年历史的老国有企业，有着几十年良好口碑的品牌，就此走上了不归路。
要把新品牌当成一桩全新的生意
新品牌发展失败，还与一种错误的认识有关，就是老板对现有的渠道资源与管理团队盲目自信，认为自己拥有强大的渠道资源，随便拿个新品牌去铺货，都能赚取不菲的利润。老板根本就不曾思考过，对于一个新品牌，应该采用的最合适的生意模式是什么。老板只是简单套用原有的资源去推广新品牌，其实这样做是杀鸡取卵。
把经销商打到自己账户上的货款当作自己的销售额，会让管理者盲目乐观。管理者忽视了一点：真正把产品卖给消费者，才是实实在在的销售额。如果新品牌的生意模式没有设计好，就盲目鼓动和诱使经销商打款进货，一旦新品牌得不到消费者认同，经销商进的货卖不出去，亏了钱，他们就会对企业失去信任，甚至影响到双方在老品牌上的生意合作。一旦经销商倒戈，连老品牌的生意都放弃了，企业可就真是偷鸡不成反蚀把米了。
要让新品牌健康成长，管理者必须像对待一桩全新的生意一样，重新规划这桩生意：从哪里寻找突破？如何系统规划品牌调性？渠道如何构建？怎样进行传播？团队和组织管理如何为这桩新的生意提供支撑？如何与老品牌共享资源？工作流程和运行机制又该如何确立？如果独立运作新品牌，那么新的团队应该采用什么样的作业方式？
侥幸心理无法成就新品牌
想着不花费什么力气，靠投机和耍些换汤不换药的小手段，或是躺在原有的渠道资源上想一劳永逸地挣大钱，你就不要尝试着去创建一个新品牌。生意场上总是有着无数偶然，但企业自己对于不确定的未来不应该心存侥幸。然而，以侥幸心理做生意，将推出新品牌视为豪赌的企业不在少数，这种短视不只是小企业独有的，一些财大气粗的大品牌，对推出新品牌盲目乐观的例子也有很多。
当年大众汽车眼红高档车市场利润高与竞争不太激烈，推出了高档车辉腾进军美国市场，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾豪不逊色，《福布斯》称其为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众汽车就把它同自己紧紧捆绑在一起，在辉腾的前脸和后盖上挂上大众汽车的LOGO，在广告宣传中也反复表明辉腾来自大众汽车，生怕别人不知道它与大众汽车的血缘关系。可是，大众汽车一直以来中低档车的品牌形象怎能支撑辉腾的高雅与尊贵呢？大众汽车一厢情愿地以为母品牌大众汽车会给新品牌辉腾提供强有力的支持，但遗憾的是，在长达两年的时间里，美国人并不买账，辉腾总共卖了3715辆车，最后不得不挥泪退出美国市场。
这是一个新品牌与老品牌调性规划出现问题的典型案例。在品牌梯队管理中，品牌专家强调：多品牌之间，特别是母品牌与子品牌之间，两个彼此冲突的品牌要避免一起出现，以免给人不好的联想。可还是有企业犯类似的错误，忽视甚至藐视品牌运作常识。
违背常识的营销决策
任何一个违背常识的营销决策错误，都来自于决策者的独断与自负，以及决策流程的封闭与保守。决策者不愿意听取管理团队中其他人的意见，决策流程也是封闭的，没有让与新品牌生意相关的人参与者进来。
比如金六福推出六福人家，在品牌规划和传播上几乎没有花什么力气，只是换了包装和名字，然后借着金六福原有的渠道与传播资源强力推广。折腾到最后，换来的是消费者的莫名其妙：六福人家到底是个什么东西？这种酒和其他酒有什么不同？我为什么要放弃其他酒选择你六福人家？但金六福的管理团队没有为六福人家的目标消费者提供恰如其分的答案。六福人家无法给消费者一个满意的答复，消费者为什么要选择它呢？
汇源推出奇异王果饮料也是一个失败的例子。奇异王果饮料刚刚推向市场时，火过一阵子，但不久就悄无声息了，原因也出在汇源董事长朱新礼身上，他完全用操作老品牌的思路、手法、资源操作新品牌。汇源选择“许三多”代言奇异王果饮料的做法有些新意，名字也有噱头，但产品的卖点设计得实在太一般了，诉求“VC多”。哪一个果汁饮料不在喊自己“VC多”，奇异王果饮料跟着喊有什么用？奇异王果饮料一开始火了一阵子，很大程度上是因为消费者好奇，他们想尝试一下奇异王果饮料到底是个什么东西，并不是认为它“VC多”才掏腰包的。此外，还有一个重要原因，就是汇源在奇异王果饮料刚上市时向经销商疯狂压货，制造了热销的假象。事实上，最后很多奇异王果饮料积压在了渠道商手上。
阻碍新品牌快速成长的深层次原因
不过，有时候新品牌在企业里迟迟长不大，其原因更为复杂，往往不是品牌调性规划、传播和渠道策略出了问题，而是执行出了问题。比如立白，新品牌发展不起来是困扰立白多年的老问题。对于新品牌的发展，老板足够重视，常常在公司高层管理会议上三令五申，说要在一两年内让某个新品牌达到一定的规模，可落实到最后，仍然是竹篮子打水一场空。
好的品牌蓝图、好的品牌调性规划、好的渠道和传播策略执行不下去，即使执行了也变了样，效果大打折扣，根本原因出在管理上。由于对现有团队在组织上缺乏合理规划，将新品牌交给老品牌的团队去运作，却没有设计与之相对应的激励机制，团队成员自然不愿意在新品牌上花费更多的精力，在分配广告预算时也会向老品牌倾斜。
推广新品牌，需要一个有创业精神的团队独立出来负责相关事宜，它不应该依附于老品牌团队。推广新品牌，在团队考核与激励、渠道政策上，要与老品牌分开进行规划，同时给新品牌管理团队更大的权限。在决策流程上，要尽量减少决策环节，让新品牌管理团队可以根据市场变化快速作出反应。合理地利用利益驱动，让新品牌管理团队充满创业激情，愿意为了新品牌放手一搏。特别是拥有多个品牌的大企业，更需要通过组织机构设置和团队激励，让每个品牌的管理团队保持创业心态，这不仅仅有利于新品牌快速成长，而且可以防止企业滋生“大企业病”。
