爱华网系列专题：出口转内销
中国的外贸型生产企业在经历了多年的资本积累和快速的工艺和产品升级后，目前正处于大规模的整机生产能力提升阶段。拥有核心技术，拥有知识产权，拥有自主品牌，走出产业链的低端向产业链高端攀升，是未来中国制造业转换增长方式的非常现实的问题。
作为亚洲同行业第一家上市公司，青岛金王所生产的蜡烛类产品拥有1200项专利，并已畅销世界50多个国家和地区，连续多年被沃尔玛集团评为“全球最佳供应商”。当它回身进入国内市场的时候，面临哪些问题？如何转换角色？如何建立新的经营方式？
案例之四：青岛金王，外贸转内销四大痛
2007年年底，金王的经营团队相继在国际市场和资本市场取得成功之后，再次关注国内市场，感觉金王运作国内市场的时机已经来临。鉴于企业一直做平行贸易，一直做“供应商”，缺乏一线市场的开拓、管理和推广经验，也无法在品牌塑造和传播上如愿以偿的将自己的理念融入品牌并传播给消费者，更重要的是这个战略是否能成就下一个利润增长点？金王找到了奇正沐古，希冀共同完成这个颇具典型的历史任务。
但转型之痛不可避免。
B2B VS B2C 适应之痛
在B2B方式下，企业对于需求的把握会跳过终端消费者直接面对企业巨头们，长期以来，企业按照简单的流程照单生产、供货……一旦转向B2C模式，没有了客户的订单，企业需要直接面对终端消费者，由于对消费者缺乏真正的了解，短时间内也无法找到合适的消费者需求的研究方法和途径，故而从一开始就产生了从B2B转向B2C的适应之痛，或迷茫，或彷徨，更多的是对于未来发展的诸多不确定性使得他们心存疑虑，更谈不上对于内销市场的整盘谋划和系统思考。
奇正沐古认为，实现从B2B到B2C的完美跳跃，还原消费者需求是必然选择。
成功经验VS未知探索 选择之痛
外销更多的时候是进行贴牌，而内销需要的是自己的品牌；外销需要生产和销售的产品类别非常明确，内销却需要充分研究消费者的需求并重新aihuau.com进行产品组合；外销直接将产品提供给国外进口商，内销却要透过纷繁复杂的各种渠道将产品提供给最终消费者……这一个个陌生的问题导致的诸多不确定性让企业不知所措，一筹莫展。
奇正沐古认为，建立以企业核心竞争力为基本的创新商业模式是将外销成功经验转化成内销市场未来发展坚实基础的根本途径。
品牌制造商VS品牌运营商 转变之痛
外销模式，企业是品牌制造商，充当的是著名国际品牌光环下的"幕后英雄"，是以规模取胜的"隐形冠军"，他们要做的就是按照既有的品牌要求进行订单生产和服务；
内销模式，企业是品牌运营商，必须要让“幕后英雄”走到台前，需要拥有自己的品牌和市场，需要从头开始建立自己特有的品牌体系。品牌体系的构建不是一蹴而就的，它需要一个科学合理的长期发展过程，是一项复杂的系统工程，涉及到企业的各个方面。
奇正沐古认为，从外销转入内销，从品牌制造商到品牌运营商的转变，成功的关键是气定神闲，养精蓄锐，练好品牌营销基本功。
平行贸易VS深度分销 陌生之痛
外销模式，企业进行的是平行贸易，扮演的只是简单的“供应商”的角色，有订单就加工，不需要企业考虑如何将产品销售到终端消费者手中；
内销模式，企业需要认真思考：产品如何从企业到终端消费者手中？中间需要经历多少环节？每个环节的利益如何再分配？每个环节又如何进行管理与控制？品牌行为如何再每个环节进行体现？如何促进每个环节的销售？
深不见底，虚实不定，这种深度分销实务需要企业投入大量的人力、物力和财力，更重要的是企业缺乏实务经验，投入的人、财、物的合理性及其预期回报都不明确。
奇正沐古认为，以点控面，虚实结合，环环相扣，对于新生的内销型企业来说，这是一条创新有效的方式。
针对金王投入国内市场的两个产品品类蜡烛和香薰，针对既定的目标人群，奇正沐古进行了商业生态环境的了解和调查，并运用奇正沐古独特的六个市场洞察工具分析金王可能的战略机会，其中最核心的就是针对目标人群进行了深入的摸底分析。历时近半年的时间，确定了金王国内市场营销的商业模式、品牌定位、产品规划等内容，金王国内市场的王朝即将来临。
更多精彩案例参见 《摊牌——做品牌就是做生意》 孔繁任著，浙江人民出版社出版。
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奇正沐古国际咨询机构（G-SPENOR）由孔繁任先生创建于1985年，是中国最早、最具规模、最专业化的国际咨询公司，20年来服务200余家客户，口碑极佳。http://www.chinamarketing.com.cn/,值班手机:13958120338,Email:[email protected]
