爱华网误区之四：都是公司的老人了，现在又在高管的位置上，需要给大家一个交代
有些经过发展，公司原来比较早参与的人员，逐步提升到高管的位置上了，这些位置也越来越重要，在这些位置上的人员最好是很稳定，于是，企业在考虑高管激励方案，希望能长久地留住大家。由于这样的出发点，使激励方案考虑的重心变成了“位置”，和在这个位置上的人，至于在这个位置上做得怎么样，方案中考虑得少。还有，多数公司基础运营管理并不是很成体系，对于价值创造、价值评价等环节也不是很科学合理地描述清楚，也是导致关注“位置”，而缺乏业绩管理的原因。
解决之道：基于业绩管理的支撑设计激励方案
高管激励方案的设计和执行需要绩效管理系统做支撑。
一个科学有效的绩效管理系统，在公司运营管理中是非常重要的，你想想，整个公司忙活一年，不都是为了业绩吗？没有业绩的公司，还有什么价值？
一个科学有效的绩效管理系统，是公司战略和战术的连接点，是公司目标与个人目标的弥合区，是责权利紧密相连的枢纽。
多数公司绩效管理做得并不好，主要问题表现在：
绩效管理的导向问题
绩效管理的本意是为了改进绩效，而很多公司的导向是为了奖金分配，所以，导致大家更关注评估后对收入的影响，反而忽略了工作改进本身。
绩效管理文化问题
绩效管理背后，反映一个企业的文化理念是否支持业绩导向。业绩导向的文化需要是结果导向的，需要是相对理性的，需要是定理管理为支撑的，需要看贡献的，需要的以事为重的，需要是责任为中心的，需要更强调契约的，情理法需要将法放在前面的。
但很多企业的文化并不支持业绩导向，文化的基因可能不是结果导向的，是相对感性的，多是定性管理的，经常看资历的，以人为重的，是权力为中心的，不强调契约而强调伦理的，情理法是将情放在前面的。这种文化基因使绩效管理导入时通常会受阻。
这里还有一个很重要的观念问题，很多企业的经理，甚至是老总，将绩效管理理解成是人力资源部门的事情，将事情都推给人力资源部去做，而自身并没有拿绩效管理作为重要的管理工具使用起来，这个观念认识问题，会严重阻碍绩效管理系统的使用。
绩效管理体系问题
从小系统的角度看，绩效管理是一个系统，是绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效改进的循环，有些企业单纯地做绩效评估，最后通常流于形式，其原因就是将绩效考核等同了绩效管理。另外，绩效指标的设定导向不突出，或指标过多，或量化部分和非量化部分平衡不好，或战略平衡积分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、目标管理（MBO）没有很好地组合使用等，或者绩效管理的组织保障不到位，考核周期设计不合理等，都是造成绩效管理没做好的原因。
从大系统的角度看，绩效管理不能孤立存在，它是整个公司运营管理的一部分，上接战略，中接组织和计划预算，下接管理流程、业务流程、工作标准和业务数据。公司的基础管理系统比较好，导入绩效管理就相对容易，否则，单纯绩效管理系统也很难孤立运转。
管理工具问题
当然，管理工具的使用也是一个很重要的促进，比如公司ERP系统是否很好地使用？如果是的话，可以在此之上，导入战略绩效管理系统（SPM），专门进行绩效管理，这个系统可以直接从公司原有数据库中提取业务数据，并按照设定好的指标体系显示出业绩完成情况，会更加有效率。
总之，绩效管理系统的支撑，会很大程度地制约了高管激励方案的设计和执行，企业需要引起重视。
