爱华网误区之三：创业完成，论功行赏，本来想激励，结果变成养“老太爷”了
有的企业发展到一定程度，一些一起创业的老人，逐步产生了疲倦感，同时，创业的老总也觉得这些老人一起打天下，现在事业有成了，需要论功行赏，于是开始考虑高管激励，不过，很多老总考虑这个问题的时候，会存在一个误区，那就是更侧重于存量的股权激励，容易忽视基于公司成长的增量因素，结果是股权分了，创业老人变成股东了，觉得手握股权，可以躺着养老了，干劲更没了，本来想激励大家更加努力地工作，结果激励成“养老太爷”了，得不偿失。
解决之道：着眼增量分配的原则设计激励方案
激励的本意不是为了排座次，分果果，而是为了公司的发展，是为了更大的价值创造，也就是说，激励方案要基于价值创造来进行分配，而不是资历和辈分来进行分配。
那对于经理人来讲，什么是价值创造？这里面有一个基本的游戏规则，那就是：
因为有了投资者，所以有了企业，因为有了企业，所以有了经理人，投资人投资企业是为了获得价值，那么经理人的角色是为股东创造价值。价值创造是指通过股票价格上涨或股利分红为股东所带来的财富，为股东创造价值意味着达到或超越股东们对价值创造的预期，如果管理层所能实现的利润比投资人所预期的少，股票就会被抛售出去，如果管理层经常达不到投资人的预期，就会出现一个新的管理层来替代他们，不管是不是上市公司，都是这么一个商业逻辑。所以，重要的不是现在盈利多少，而是作为经理人能将盈利提高到什么水平。
因此，创造增量才是经理人的真正价值，也就注定了，企业设计高管激励方案，一定要基于增量分配，也就是说，在原来价值的基础上，多产生了多少，然后以这个为基础设计分配方案，这样既能更好地推动公司价值最大化，也能很好地衡量出经理人的价值大小。
当然，有人会说，那比较早参与公司创业的老人，原来的贡献怎么体现呢？也就是说，老人对存量是有贡献的，是不是应该体现一下？从两个角度看一下：
一方面，企业创业阶段，几乎100％是创业者本人直接管理，既是所有者，也是经营者和管理者，甚至还是研发总监，还是大销售员，在这种阶段，参与创业阶段发展的员工，多数是跟着干活，在所有权和经营权没有分离的时候，具体的贡献比较难以衡量；
另一方面，创业期的员工可能投入了更多的时间和情感，和成熟期的企业员工有区别，这是绝对存在的，但这部分价值完全可以通过其他方式体现出来，比如：高管激励对象优先考虑（机会）、有能力的人给以重用（地位）、公司出费用读EMBA（提升）、其他福利或商业保险（保障）等等，也算是对过去贡献进行回报的各种体现，而不一定非得用目前的高管激励方案，更不一定非得用股权方式，让大家一劳永逸地当老太爷。
